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为什么那些成长理论与模型,解释不了业务增长的困境?这里有8个常识误区

2020-05-25 08:53:30 和讯名家 

  文 / 夏惊鸣,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO

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  本文根据华夏基石双子星管理大讲堂夏惊鸣“寻找企业第二增长极”(共12讲;苗兆光、夏惊鸣联袂主讲)内容整理,本文为夏惊鸣《新业务成功之道》系列第四讲《成熟企业进入新业务的常见误区》;回听直播可在公众号后台发送“双子星”字样获取直播回听链接。

  今天的主题是“成熟企业进入新业务的常见误区”。在我们的咨询实践当中,很多体量做到很大的企业,很成功的企业,或是已经做起来开始顺风顺水的企业,都有一些进入新业务但是经常不成功的现象。这个现象背后的原因是什么?我思考了常见的两个方面八个误区。其中,1-4是战略层面容易出现的误区,5-8是管理层面容易出现的误区。

  01

  战略层面的误区

  1. 成功经验模式化

  既然是成熟型企业,过去已经取得了成功,一般会把过去的成功经验总结成为一个模式。但是这个模式被泛化了,实际上没有找到过去成功的真正的底层规律。它是总结了一些成功的东西,然后四处复制,自然是容易出问题。

  2.成功经验惯性化

  这个问题和第一个问题看起来类似,但是不完全相同。

  最近这几年,中国整个产业背景发生了一个转折。以前是风口期,现在是存量期。风口期和存量期,企业进入新业务的决策方式是完全不一样的。

  在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。只要你看到了一个新的机会,只要你进去了,立竿见影就能赚钱。那个机会是浮在上面的,是吹开一层落叶马上就能看到的机会。

  现在是存量期,你的决策方式应该是找更多的时间去研究,然后慎重地做决策。因为现在的机会是在地下,在“地下三公里”,你要在深入研究客户的基础上去创新。很多成功的企业,尤其是第1代成功创业的企业家,往往这个时候犯了一个毛病,把过去在风口期的那种决策习惯,带到了存量期。相信自己过去的成功经验——我过去靠的是洞察力,是魄力,就是决策快。一听别人讲,感觉是个机会,啪,就决策去干。机会根本没有研究清楚,客户没有研究清楚,竞争也没有研究清楚,一去干就发现是个坑、是个陷阱。

  以前我也有客户存在这方面问题。当有人讲某某新业务的时候,他一听这个模式挺好,马上武断决策,好,就这么干。但是,他忘了现在这个时代变了,决策要慢一点。因为机会不是那么直接了。过去什么都缺,建一个发电厂,只要上网马上就能赚钱;建一个钢铁厂,产品马上就能卖出去,供不应求;房地产只要拿到了地,就起来了,就意味着成功。

  现在浮在地表层的机会,没有了,你是要掘地三尺找机会。所以决策的方式必须不一样,要从凭感觉,到凭感觉+研究。

  3.多元化与伪多元化

  这么讲不是在绕口令,因为中国有很多多元化发展的集团,我认为其实是“伪多元化”。他们不是多元化发展,而是一直在寻找主业。为什么这么讲?很多企业的多元化,是因为没有找到主业,都是投机,做机会,看似是多元化的过程,走进了很多扇门,仿佛路路通,但是却始终没有一个能够形成强竞争力的主业,没有一个是在整个产业能够做到数一数二,或者是做到在全球有能见度的。

  他的问题出在哪里呢?是投机思维形成了惯性。尽管他在寻找主业,但还是投机思维,要么是没有对产业进行认真的分析,要么是抓到机会时,却把所有业务当成一堆锅,柴火分开烧,都烧了个温吞水,没有一锅水是烧开的。其实只要他抓到机会,认认真真做,努力深耕,是能够做出竞争力的。

  在三四线城市的一些多元化集团当中,这类问题不在少数。其背后最核心的问题,是以投机思维,而不是产业经营的思维去做企业。所以企业以赚钱为大,而不是有把一个产业做到有竞争地位这种远大的追求。

  4.状态/模式与动态/客户价值(现实机会)

  这个问题我在第一讲(新业务的成功的四大规律)就提及了。就是说企业经常从模式出发,而不是从客户价值出发;从一个成型的状态——系统的模式去做,而不是充分掌握动态,先发现一个突破口,取得成功,然后一步一步地走,从而走出更大的成功。

  很多企业搞一个听着很绚丽的模式出来,然后按模式去干。这就有两个问题存在:

  一是简单从模式出发,但是客户是谁?为客户带来什么价值?客户愿不愿意买单?这些东西都没有细致地去研究。他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。

  二是他讲的模式有可能是对的,但是他不知道模式是一个最终的状态,所有的模式都是脚踏实地、稳扎稳打、一步一步走出来的。现在成功的小米的模式、阿里的模式、百果园的模式、绝味的模式,都是一步一步走出来的。

  一步一步,以成功支撑成功,形成生态链

  以小米为例。小米的生态链是怎么形成的?先是米UI开发,然后变成做手机,雷军互联网思维在其中居功至伟,第1年300万,第2年700万,手机一下就做起来,小米品牌就形成了。小米原来也不是干这一行的,如果线下去做渠道,投入很大,而且也没有经验,所以通过互联网销售。由小米电商这个互联网入口、互联网渠道,再进一步延伸做小米生态链,做的是什么产品呢?是插线板、加湿器、空气净化器等。

  这些东西,为什么能够卖得好?按照我们常规的想法来看,这样做要成功是很难的,为什么小米生态链就容易成功?对比传统的产品营销来看。一个新玩家、一个新产品要成功,最核心的瓶颈是两个。第1个是品牌。你得让别人知道你,相信你。比如做插线板,你凭什么让顾客买你的而不买公牛的?你要把大家的心智扭转过来,要全国人民来认同你的品牌,按传统思维就是得做广告,就得投入巨大的资源。第2个瓶颈是渠道。你的品牌有了知名度,要卖出去,要让别人买得到,那就要铺渠道。按传统的做法,你就要在全国开分公司或者办事处,然后去找经销商、代理商,还要去铺货。大家想一下,突破品牌和渠道两个瓶颈,需要的费用有多大?

  但是小米生态链就解决了这两个问题。第一,品牌背书了。米字牌,米字牌在大家心目中一定代表着极致性价比、用户体验为中心,米字牌已经在消费者的心智当中形成了这样的地位。第二,渠道赋能。小米已经形成电商渠道,根本不用担心渠道了。

  赚钱的不是模式,而是基于现实机会,实现客户价值

  假设企业的模式是正确的,也是一步一步走出来的,这其中第一步的很核心的问题,一定是现实的机会。你要很明确地看到有客户愿意买单,或者是用互联网的思维来讲,他愿意成为你的流量。小米是怎么起步的?米UI是一个前提,把操作系统做出来了,但变现不了,最终变成了小米手机。很明确的指向就是极致性价比,卖给价格敏感型的这些客户。如果小米从生态链开始做,再到米UI,然后手机,铺开模式去做,一定成不了。至少我到现在为止还没见到过用这种方式做成的。

  从模式出发,这个误区是我看到企业出现最多的一种。实际上,不是模式让你赚钱,而是客户价值让你赚钱。我米UI成功了,我开始做手机也成功了,我的品牌渠道起来了,然后我以此支撑去做小米生态链,这其中是有节奏的,从0到1,再延伸到2、3。节奏也是一种战略。

  从领先的主业向产业内延伸

  再讲一下工业型企业歌尔声学。它是从做手机的耳麦开始,做到全球领先的地位之后,就形成了产业资源,因为耳麦的下游供应商都是手机产业的。歌尔声学紧接着延伸到声、光、电组合,声电器件、光电器件、电子配件及整机类电子产品等的研发、生产与销售,都做起来了。它的产品应用在智能手机、平板电脑、可穿戴设备等等领域,但如果前期它不把耳麦做到领先地位,那么它就没办法形成整个品牌产业里的客户资源。

  又如美国江森自控(Johnson Controls),一家做汽车座椅的企业,最早是做座椅的零部件——海绵、支架之类,然后延伸做整个座椅的零部件,如滑轨等等,然后再延伸做整个车内空间。当然这个过程和企业所处的历史背景是有关系的。

  02

  管理层面的误区

  1.孵化蛋与下蛋鸡

  接下来要谈的是成功企业进入新业务,管理层面容易出现的误区。第一个是进入新业务的时候,企业安排业务单元或者事业部时,我们经常看到的问题。

  孵化的蛋与下单的鸡是什么意思?孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务。下蛋的鸡是你原来的老业务,是你的现金流。企业要活着,要靠这老业务获取现金流。

  过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。比如有的企业做电能表,主业一年几十个亿,他后面进入的软件,也放在这个公司,由同一个人来负责。再如,一个零售连锁企业,在互联网出现了以后,做互联网,做电商,但是他把电商也和原有的业务放到一起,由同一个人负责来做。

  我问一下大家,如果我们把原有的主业——现金流方面的下蛋鸡,和一个孵化蛋的新业务放一起会产生什么样的情况?

  第1个情况,新业务99%做不成。为什么这种情况下新业务不容易做成?当我们把产生现金流的主业和待孵化的新业务,让同一个负责人管,他一定是习惯于做确定性的擅长的事情。

  原来的主业,因为商业逻辑已经走通了,每年的销售收入、利润、现金流,都是从主业来的,这是确定性的。新业务还没有实现0~1的突破,未来能不能有收入、有利润,他是不知道的,而且还不断地投钱进去。那么负责人一定倾向于做熟悉的业务,做看得见的业务,看得见有收入增长,有利润回来,有现金流回来。他的精力一定不会放在不确定性的新业务上。

  第2个情况,年底了你还不好追究责任。到年底,新业务没做起来,他说老业务我要花精力;老业务在下滑,他会说新业务占了我的精力;都没做好的,他说我分心,一心不能二用。总之怎么讲都有理由的,你就不好追究他的责任。

  所以一定要把下蛋的鸡和孵化的蛋分开。新业务一定要变成独立经营单元,千万不要和老业务放到一起。

  但是为什么经常有很多企业要把这两个放到一起?无非是这几个原因。第1个原因是认为老业务可以赋能新业务。但是赋能不是这种赋法。第2个原因是共享资源,降低成本。比如说总部不需要招人了,人力资源不用招人了,财务也不用招了。看起来节约了其实最后算总账是亏的,而且可能会失掉重要的市场先机。第3个很核心的原因是,没有领头人,那么原来这个业务老总水平还不错,就让他一起来负责。没有领头人,宁可先不做新业务。

  2.长期投资与短期业绩

  管理层面上,需要处理好集团与事业部之间的关系,或者说,一定要搞清楚长期投资与短期业绩的关系。

  我就举一个例子,索尼。索尼公司前常务董事天外伺郎,写了一篇文章,名为《绩效主义毁了索尼》,认为导致索尼竞争力下降的主要原因,是自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。当时索尼的CEO是一个美国人,实施了美国绩效导向的考核。正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。美国来的CEO搞了绩效导向,搞了考核,因此毁了索尼,真的是这个原因吗?

  这个说法是不对的,或者说是没有点出本质。众所周知,很多时候我们讲管理,绩效考核是很重要的内容,会讲怎样把绩效管理做起来,把考核做起来。我看了那篇文章,也做了相关的研究,发觉真正的问题不是在这儿,而是组织的角色定位出了问题。

  索尼集团下面有各个事业部,各个业务单元,但是长期的投资和短期的业绩全部压给事业部了。如果说把长期的技术、共性的技术,放到事业部来做,把有收入和利润的业务,也放到事业部来做。事业部会怎么做?他一定把精力倾注在应用层面,倾注在能够直接在市场转化收入的这些产品方面,他的资源、他的精力,一定不会放在对未来的投入、对长期的投入、对核心技术的投入。因为不确定性太大了,看不出来未来能不能形成销售收入,他本人的业绩也看不出来。

  正确的做法是,集团应该负责前沿的研究、公共的平台、核心的技术,直白地说,就是看不到业绩回来的,有可能投了好几年根本上不了市。事业部承担的是应用型的,能够直接转化到市场去打仗,能够变成业绩的业务。当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上,这个时候就牺牲了未来。

  索尼的问题就在这里,不是考核毁了索尼,本质原因是管理层面上组织的角色定位不对。长期投资与短期业绩都压给了事业部,然后再考核事业部的收入和利润,只顾眼前牺牲未来,时间一长,索尼在技术上落后了,三星就赶超了索尼。

  3.职业经理人与准企业家

  企业在选人做新业务的时候,一定要选准企业家,而不是选一个职业经理人,哪怕他运营做得好,管理做得好,或者说他过去在大企业干过,资历好。我不是反对这种运营做得好的人,或者在大企业做过的人,我也不是说这样的人一定不适合做新业务。只是新业务往往面临着非常大的不确定性,而习惯于成功的人,却很难面对新业务的失败,甚至再失败。

  我要说的是,给新业务选人,出发点不是看经验看资历,而一定是选准企业家。职业经理人是靠业绩、靠资历吃饭,准企业家靠的是格局、认知力、担当、勤奋、必达目标这些特质。

  关于准企业家的格局,上一讲已经讲过,就不再赘述了。准企业家还有一个重要特质是认知力。管理是四分专业六分艺术,要做好需要有悟性,认知力就是一种悟性。这样的人有发现本质、洞察本质的能力,能够一切从目的出发,从实际出发,有经营意识,能够找出真正的问题,能够发现规律、总结规律、穿透本质、抓住关键。准企业家一定是敢于担当,而且勤奋的人,具有必达目标的激情。像华为的余承东,非常有激情,敢于担当。另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。

  以上是新业务选人用人的时候,应首要看重的最底层的核心的素质。此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历。这两个很重要。关于“打过仗”,可能有人会提霍去病,很厉害,一出征就建功立业,以为不需要打过仗也可以这样。汉武帝选霍去病作为卫青之后的大将,很年轻,17岁就挂帅了。他看重了霍去病的素质,不是说没打过仗也行的。霍去病在自己带兵出征之前,已经跟舅舅卫青出征过两次,也就是说,实战他也历练过,不然再聪明,没有场景感,在实战当中也不知怎么玩。另外汉武帝也非常赏识他,和卫青他们讨论很多重大决策的时候,霍去病是在旁边参与的角色之一。

  4.侦查兵与阵地战

  进入新业务之后,如果要把商业逻辑走通,实现0~1的突破,那么在走通之前,一般是要用侦察兵的模式来做。

  你不要搞大部队,因为逻辑还没走通,主战场还不清晰,一群人在那儿无仗可打,闲着无聊。有些企业在这方面也犯毛病,新业务0~1还没突破,就开始招一大堆的人。部门设置齐全,业务还没做到,官僚就开始出现。

  这个阶段要人员精干,而且安排人的时候要聚焦在业务层面,包括研发、市场、营销,或者更简单,只要研发和营销。其他的可以共用总部资源。

  只有把逻辑走通了,或者一开始你就想透了,主战场很清晰,这个时候采用大部队的做法,招大量的人,然后到全国去开始布局、去扩张。

  03

  小结

  综上小结一下,一个成熟的公司进入新业务,需要预防战略层面的失误和管理层面的失误。

  战略层面,一要避免成功经验模式化,不要以为一个模式一招鲜,可以天下无敌,实际上是没有找到或没有总结到真正的规律,或者没有明白是有适用条件的。二要避免成功经验惯性化,时代变了,角色风格必须要发生改变,过去是那种大开大合,靠魄力决策,现在一定要充分论证。三要克服投机思维,避免业务很多,却没有一个是主业。四要避免只看模式的表层或者最终状态,要能抓住客户价值所在,脚踏实地,动态调整,一步一步以成功支撑成功。

  管理层面,一要避免把下蛋鸡和孵化蛋混杂。新业务一定要变成独立经营单元,避免和老业务混杂不清,贻误市场先机。二要避免组织角色定位不准。要把长期投资与短期业绩分别压给正确的角色,既要眼前发展,更要未来长远。三要避免的是,给新业务选人只看资历、看经验、看有没有大企业干过的经历。我们要用准企业家型人才。有的企业甚至安排一些新人,一些所谓需要安排的人,想着反正新业务还没做起来,让他们去搞一搞,能够闯出来就好,闯不出来算了。这是绝对错误的,你何必这么干,不是浪费钱吗?第四是在团队的配置当中,如果0~1还没形成,一定用侦察兵,要人员精干,重在聚焦于核心的业务层面。

  这一讲的分享到此结束。

  【问答环节】

  问题1:很多新业务从老业务里面孵化出来了,什么时候可以切分?

  答:如果新业务还是在老业务里面,说明它还刚开始,还不是个业务,可能相对原有的业务它是一个新功能。所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。

  举个例子。有些企业有物流,原来就是个职能部门,配合原来的业务。像美的家电,它的物流原来就是家电大业务上的一个职能部门。如果你决定要把物流变成一个独立业务,甚至一开始就只是内部进行独立核算,这个时候这个业务就独立了。你要考核它的收入,考核它的利润。如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。这个时候你再把它和老业务放到一起,反而会出问题了。

  所以新业务还在原有业务当中,那它还只是一个职能。一旦你决定要把新业务当作是一个业务的话,是要尽量独立运营核算。

  问题2:新业务,何谓新?

  答:新业务的“新”是相对于原来的业务来讲的。比如刚才举到的美的,原来就是做家电的,物流量很大,我把物流独立成为一个物流公司。又比如原业务中有些零部件,我延伸出来做个零部件的公司。新业务是相对于原业务延伸到新的领域,不一定需要新技术。

  问题3:新业务或者新业务中的某一个产品线,在推进过程中难免犯错或是偏离既定轨道,怎样止损?或者说决定取舍的核心指标是什么?

  答:这个问题用我在第一讲提的三个概念就能解决。第一,战略方向;第二,战略逻辑,或者叫商业逻辑;第三,战略行动。在一个业务的试错过程中,你一定要复盘。做得效果不理想,或者是假设可以做得更快,或者出现错误和偏离轨道的这种情况,怎么去判断?就用这三个概念来判断。

  首先判断方向对不对,也就是判断增长点。比如方向是不是高速增长的?判断出是风口期,行业高速增长,我们一定要做这个方向。又比如这个行业有很大的痛点,只有把痛点解决了才会有机会,或者是说没有其他路可走,我们一定要沿着这个方向,做到足够的优势,足够的亮点。判断方向是对的,就不要去怀疑,一定要躬下身子干。

  再判断商业逻辑、战略行动的问题。增长点明确了,商业逻辑就是想明白如何实现增长。这两者我们要结合起来考虑,到底是商业逻辑有问题,还是战略行动有问题。如果战略行动没问题,大家都很有执行力,在执行既定的策略,都做得很好,但是没有效果,这个时候就要反思商业逻辑:对客户有没有研究透?对竞争有没有研究透?定位对不对?价值主张对不对?独特点对不对?策略对不对?这就是商业逻辑。如果战略行动有问题,大家没执行,那么我们复盘最主要是解决战略行动的问题。比如要不要换人、怎样明确纠正行动的策略等。

  我们对新业务做判断的时候,这三个概念非常重要。我为什么区分这几个概念,因为现实当中,很多企业在犯这个毛病,不会找问题。一出问题,就说是执行力的问题;或者马上怀疑是方向有问题;或者是方向没有问题,行动也没问题,就迷茫了,实际上是商业逻辑没想透。但是找问题的过程大家又要相互扯皮。所以用战略方向、战略逻辑(商业逻辑)和战略行动,去区分去复盘,会找到真的问题。

  简单来说,如果战略上觉得有成功的可能,就要饱和攻击,一定把它做成。如果成功的条件不具备,比如缺个企业家,老板又没时间,甚至老板去做也不行,或者是做法错了,你们自己就要判断这个事能不能做成。如果是一个鸡肋,做不成,我认为你就果断地该砍就砍,哪怕是壮士断腕,也还是要砍掉,就像炒股,该斩仓的时候要斩仓。如果方向没问题,增长也可以,那就要结合具体的业务来判断。

  问题4:阿里的“小前台,大中台,强后台”怎么解释?

  答:坦率讲,我还没有细致去研究过。但是现在有很多这种生态型组织、平台型组织,包括事业合伙人机制。对此我们要从本质上去理解它。

  去年TCL跟我讲,他们要做平台型组织,觉得新模式新概念代表前沿。我当时就讲你们不需要做平台型组织。他们问我:为什么美的可以做,我们就不能做了?我又反问,你们的组织和美的的组织到底有什么区别?从本质讲是没有区别的,所以该怎么做还是怎么做,只不过用了平台的概念而已。美的所谓789,只是用了概念,更为精炼,更为上口。

  当然平台型组织是有的。一种是我经常用蜂窝型来讲的,比如前面有一堆小前端的连锁型企业,像中环互联,线下有许多门店,后面有个大平台,做营销的支撑、IT系统的支撑、人力资源的支撑。

  还有一种平台型的,像小米、百果园,我称之为“制高点+分布式终端”。比如小米,占据产业的制高点——品牌和渠道,形成绝对的优势,然后做生态链的时候,对生态链的企业进行赋能:品牌赋能+渠道赋能。再比如百果园,是通过终端——4000多家线下门店和5000万的会员,对上游赋能,上游的果品通过这些终端就能够很快地卖出去。百果园发展了两大品牌,一个是渠道品牌,一个是产品品类品牌。它通过参股,有了自己品牌的水果,包括苹果、西瓜、李子,等等。百果园另外一个制高点,是整个供应链。它通过参股控股,渠道已经拓展出去,形成了品类品牌+仓储配送这个体系和制高点,赋能它的渠道。

  所谓中台,是数字化系统,是从阿里开始做的。我对百果园比较熟悉,就以它为例。百果园的中台是个什么概念呢?如果每一个前端有很多种应用,每个应用开发一次,就很麻烦。所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。中台把通用的工具变成一个工具包,然后根据前端应用,在工具包帮你选组合,从而提升开发软件的效率,解决整个系统的问题。

  总而言之,平台也好,中台也好,我们还是要追问它的本质。理解了它是在解决什么问题,才能够理解所谓的前台、中台和后台。

  问题5:新业务只是借助于某种外部因素,没有真正的核心竞争力,还是投机性的,属于公司内部人员不和才单独出来,所以人员分工就特别杂,目标不是很明确,该怎么办?

  答:首先要判断它是不是你们的战略性业务。所有的核心竞争力都是做出来的,你不能说做个新业务一定要具备核心竞争力。也需要判断未来的增长空间,以及容不容易成功。

  听你所说的情况,应该只是一种人事的安排。如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。然后公司也可以投一点启动资金,让这帮人作为股东,甚至让他们占大股。新业务做不好,让他们自己真正去负责。

  切忌让这个单独的新业务演变成一个黑洞,不断往里面砸钱,招人又干不成。

  我所说的,仅供参考。

  问题6:新、老业务是共同市场,我们是否可以用高级别经理重点关注新业务并加大考核权重?

  答:我建议不要这么做。可能你们有现实的情况,比如确实缺人,没有一个有企业家担当的人。如果你一定要放在一起,那就稍稍过渡一下,真正要做还是得把它分出来。

  过渡期间,责任一定要明确,主管领导可以协同,但一定要有人对新业务承担整体责任。另外,既然是共同的市场,这其中一定会存在交叉销售的问题,类似于我负责我的业务,但是我可以为你带来业务,那么针对性的激励机制要设计好。

  这种情况,一定要选对人,要花时间去选将军来负责新业务,同时也要相信年轻人。最核心的是要有一个将军对新业务负整体责任,如果人不对,你怎么考核也没用,怎么激励用处也不大。

  问题7:怎么衡量新业务走通了,什么时候开始着手投入更多的资源?

  答:一个新业务,首先要判断它的趋势。我经常问客户,你们这个业务,整个市场空间有多大?未来是个什么趋势?比如说每年都会有5000亿,而且每年都有20%的增长;或者是今年5000亿,明年1亿,会增长10年。这是对趋势的判断。

  一个新业务走通,有三个特点。一是一定要产生收入,而且收入在不断地增长,就是说,确确实实有客户愿意为它买单。第二,这个业务的客户量的空间还很大。第三,具有可持续性。

  根据产品或者是服务的定位,有人愿意买单,业务突破了,收入在快速增长,这就说明它已经走通了,我们可以开始复制,加强力量,投入更多资源。举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。我觉得这就叫做通了。

  (文字整理/编辑 张晓倩)

 

本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

(责任编辑:季丽亚 HN003)
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