曾经失去的加倍要回来，泰国首富20年王者归来！

　　只要活着就有翻盘的机会。

　　作 者丨杨 凯

　　图片：网络、图虫创意

　　一片惨淡中，看它如何上演王者归来的故事。

　　正大集团又出手了。创纪录的106亿美元！

　　3月，遭遇经营危机的零售巨头英国乐购宣布：打包出售泰国和马来西亚的超市业务，资产估值约70亿美元。

　　2000间泰国门店，吸引了泰国最有权势的三大家族（谢氏家族、郑氏家族和苏旭明家族）加入这场竞标。

　　最终，谢氏家族以超高的溢价率赢得竞标。如果收购顺利完成，这将是泰国有史以来最大的一笔并购。

　　吓退郑苏两家的出价背后，不只是一场简单的商业并购。

　　正大集团资深董事长谢国民说：“出价多少不是问题的关键，重要的是这个本来就是你的孩子，只是被人领养大了。如果他表现足够好是个好孩子，我没有理由不把接她回家。”

　　乐购在泰国的超市业务，就是谢国民口中的“孩子”。1998年，受金融危机冲击，谢国民忍痛割爱，将正大在泰国的超市业务以1.8亿美元卖给了乐购。

　　如今，王者归来的正大，正努力将曾经失去的一一拿回来。

　　2013年，正大以66亿美元的价格收购泰国零售巨头万客隆，创下泰国史上最大的境内并购案。而并购标的，同样是正大在那场危机中送出的“孩子”。

　　20年前，究竟是怎样的危机，竟能把正大逼到这个份上？

　　上世纪90年代，“亚洲四小虎”之一的泰国发展迅猛，GDP年均增速接近10%。1996年，泰国人均GDP为3054美元，是中国大陆的3.86倍。

　　繁荣的背后，是不断被吹大的泡沫。

　　以房地产为例，从1989-1996年，泰国住房贷款增加了5倍多，超过银行贷款总额的50%。积压的住房需7年才能消化，写字楼和商铺空置率也超过20%。

　　当时，泰国进出口贸易逆差约5%，货币贬值压力很大。可为了持续吸引投资，泰国政府让泰铢和美元挂钩，保持固定汇率。

　　稳定汇率的代价，是不断缩水的外汇储备。为此，泰国政府被迫开放资本市场，吸引外资弥补赤字，积累了高额的债务。

　　1997年，泰国外债高达900亿美元，大约是外汇储备的2倍。泰铢汇率已经到达崩溃的边缘。

　　看准机会的索罗斯给了临门一脚。

　　索罗斯做空泰铢的方法很简单：先在泰国借一大笔泰铢，然后迅速抛售泰铢兑换美元；泰铢贬值后，他只需用兑换的部分美元买回泰铢归还此前的借贷，就可以赚取差价获得暴利。

　　这很快就引发了疯狂挤兑。为了稳定汇率，泰国政府在短短几天里砸下100亿美元收购不断被抛售的泰铢，却无济于事。

　　1997年7月2日，泰国维系了14年的固定汇率被迫取消。当天，泰铢贬值17%，金融危机正式爆发。

　　随后短短几个月，泰铢贬值46%，股市暴跌近70%。

　　索罗斯挥一挥衣袖，套利40多亿美元离场。泰国往日繁华的金融街(000402,股吧)上，留下一片狼藉。

　　挤兑和不良贷款，足足压垮了56家银行。

　　银行倒闭，导致很多企业资金周转失灵。更惨的是，以美元结算的债务激增。比如，原本100亿泰铢的美元债务，现在需要还近200亿泰铢。

　　覆巢之下无完卵。正大集团也因此遭遇前所未有的经营危机：旗下上市公司股价纷纷暴跌，美元债务激增，仅亚洲电讯一家子公司就因为泰铢贬值亏了6亿美元。

　　很快，10多亿美元债务告急，上门讨债的银行，冻结了正大的资产。

　　谢国民说，这是他“一生中碰到的最大的困难”。

　　危急关头，谢国民的第一步棋是断臂求生。

　　“一条大船要经过大风浪，就必须减轻负重。”除了食品业根基不动，他抛售了泰国境内莲花超市等大批资产，关闭了亚太石化等长期亏损企业，并紧急裁员。

　　谢国民还亲自抓成本，削减高级职员薪资，在企业内部推行量化管理。

　　期间，正大将办公室的租金、电费、通讯费、员工工资等各项支出都列得清清楚楚，让每个员工都了解费用成本，并定下自己的业绩目标。

　　“一个月下来，我们都能明明白白看到，哪个员工是在为公司挣钱，还是在烧公司的银纸。”

　　正大的老本行——食品生意，则成为稳定军心的关键。

　　危机中，竞争对手纷纷倒下，正大的市场份额反而提高，利润率也从5%提升到15%。

　　断臂求生帮正大稳住了基本盘，避免了破产重组。

　　而谢国民更关键的一步棋，在于押注未来。

　　这个未来就是中国市场。

　　即便在最艰难的时刻，谢国民也没有卖掉中国的优质资产，反倒加大了投资。

　　1997年，在卖掉泰国莲花超市的同时，正大在中国的第一家易初莲花超市在上海开张。莲花超市正式转战中国。

　　当时，正大在中国最大的投资项目——上海正大广场资金链告急：4亿美元的投资计划里，除自筹的1亿美元，其余都来自泰国银行的贷款。可金融风暴之后，为正大提供贷款的银行有3家破产、1家被政府接管。

　　即使内外交困，谢国民也没有放弃正大广场，而是大费周折为它找钱续命。

　　1999年8月，正大通过股权转让的方式，从中国内地银行获得5000万美元贷款，又通过整合中国市场、裁撤部分业务调集了2亿美元，总算补上窟窿。

　　2002年，正大广场顺利开张。

　　“在那种情况下，我们不能停，停就是灭亡，我们还要大发展，我们要保住有竞争力的行业，保住我们的机会和空间。”谢国民后来回忆说。

　　作为第一批进入中国的外企之一，正大清楚中国机遇正拔地而起。

　　1979年，中国颁布第一个利用外资法律——《中外合资经营企业法》。正大创始人、84岁的谢易初托付几个儿子，“国内现在还很穷，条件也不好，但不管有什么困难，也要回去做点儿事，把养猪养鸡办起来。”

　　那一年，正大带着1500万美元来到中国，接连拿下深圳、珠海、汕头三张“0001号”中外合资企业营业执照。

　　正大到来之前，没人相信一个农民可以养一万只鸡。作为中国养殖业的黄埔军校，它几乎以一己之力重塑了整个产业。

　　而这片土地也给了它足够的回馈。

　　短短20年，正大的养殖业投资以惊人的速度拓展到全国。到1998年，正大饲料在中国市占率达到10%，一年生产肉鸡30万吨、鸡苗近4亿只。

　　除了饲料业和养殖业，正大不断拓展在中国的投资领域：从风靡全国的《正大综艺》、大阳摩托，到卜蜂莲花超市、正大广场……

　　

　　▲ 演唱者翁倩玉的父亲翁炳荣，也是词作者

　　是正大集团前董事长

　　截止1998年底，正大在中国所属企业总资产高达42亿美元（350亿人民币）。这一年，中国市场为身陷困境的正大，贡献了救命的160亿营收和5.3亿利润。

　　亚洲经济危机后，正大更坚定了投资中国的决心。

　　至今，它在中国设立企业400多家，现有员工8万多人，总投资超1200亿，年销售额近1200亿，成为在华投资规模最大、投资项目最多、投资金额最大的外商投资企业之一。

　　正大的中国业务，贡献了整个集团近四分之一的营收，撑起了近20年来正大业务和利润增长的半壁江山，成就了正大金融风暴之后的王者归来。

　　在很多人印象中，正大就是个养猪、养鸡、卖饲料的。

　　事实上，正大不仅是世界三大农牧巨头之一，还拥有庞大的业务版图。

　　比如，拥有7-11多国经营权，独立经营卜蜂莲花、万客隆的正大，同时也是亚洲最大的零售商之一。

　　在泰国，7-11被称为“第二个家”，泰国人平均每天至少要进出7-11两次。而遍布泰国的11000多间7-11门店全都是正大发展壮大起来的。

　　7-11同时也是正大拓展商业版图的重要根基。

　　一旦某种商品在7-11卖得特别火爆，它就直接把供应商收购了，或者建立自有品牌。比如，它发现咖啡卖得好，就做了一个ALL COFFEE。

　　靠着7-11这张网，从烘培、便当到物流，甚至零售大数据、金融支付……正大业务全面开花。而且，不少子公司都成了行业龙头。

　　比如，7-11的维修处，后来成了泰国最大的零售设备公司Retail Link；7-11的配送中心，后来成了泰国最大的物流配送公司；泰国最大的电信运营商TRUE电讯，当初也是为7-11代收话费设立的。

　　在国际上，正大的统治力也毫不逊色。在日本，正大被称为“改变日本餐桌的企业”，向日本出口的鸡肉和养殖虾，直接改变了日本人的饮食结构。

　　正大的影响力也不仅限于餐桌上。

　　2000年，正大创立的中国生物制药，如今已经是中国十大药企之一，市值超过1500亿港币。

　　此外，正大制药集团还先后控股、参股正大天晴、北京泰德等20多家中国药企，成为中国的肝药龙头。其研发的天晴甘美，打破了日本的垄断，是中国抗炎保肝第一品牌，市占率高达46%；对抗乙肝病毒的恩替卡韦，一年销售额超过30亿，市占率超过60%。

　　中国最赚钱的企业之一、2019年日赚4亿的中国平安(601318)背后，同样有正大的身影。

　　2012年，正大斥资757亿港元从汇丰手中接盘中国平安，成为其第一大股东。过去4年，正大仅从中国平安获得的分红就超过100亿，持有股票市值将近1500亿。

　　2015年，正大又联手日本伊藤忠商社拿下中国全牌照金融集团——中信集团20%的股权，成为第二大股东。

　　过去几年，正大集团用并购的方式整合了一艘艘金融航母。而且，这支航母舰队的规模还在不断扩大。在中国人寿(601628,股吧)的并购案中，它同样是最有力的竞争者。

　　恢复元气后，正大用20年时间重建起一个更为恢宏的日不落商业帝国：涉足农牧、食品、零售、电信、金融、地产、制药等十多个行业，业务遍及全球20多个国家和地区，员工超过30万人，一年销售额超过600亿美元。

　　2019年，正大集团谢氏兄弟以295亿美元身家蝉联泰国首富。

　　1997年，连正大这样的巨头都主动断臂求生时，一些企业却带着侥幸或者傲慢的心理死撑。

　　最终，它们大多错过了稍纵即逝的自救窗口期，被埋进金融危机的坟场里。比如，泰国房地产开发商Somprasong Land，最后连310万美元的贷款利息都还不起，宣告破产。

　　亚洲金融危机埋葬了泰国将近30%的企业。

　　随后，金融危机从泰国传导到东南亚。3000多公里外，“亚洲四小龙”之一的韩国也走到了经济崩溃的边缘。

　　与泰国类似，1997年，韩国的外债高达2000亿美元，其中短期债务1000多亿美元，而外汇储备只有300亿美元，韩元汇率岌岌可危。

　　▲韩国和东南亚国家债务数据，来源：BIS.

　　这一年，韩国前30大财阀的平均负债率高达450%。仅现代集团一家就高达660亿美元，占韩国当年GDP的20%。

　　面对危机，韩国人展现出惊人的凝聚力。为了给国家补充外汇和黄金储备，四分之一的韩国人捐出226吨黄金制品，但也只是杯水车薪。

　　最终，韩国前30大财阀中有6家破产。其中包括韩国民族工业的象征——起亚集团，以及拥有26万员工、号称“永不沉没的航母”的大宇集团。

　　“汽车大王”起亚绝对是个硬骨头。当时，热衷跨界的起亚不仅搞钢铁和建材，连家政服务都不放过。起亚的38个关联企业中，有28个与汽车无关，而且基本都血本无归。

　　截至1996年10月，起亚集团总负债高达117亿美元，几乎是当时韩国外汇储备的1/3。

　　走到这步田地的起亚依然把无知当勇气，非但不变卖资产，还跑到东南亚继续开了14家公司。最终，大风一刮，什么都没了。

　　相比之下，三星就要聪明很多。它和正大一样，立即选择断臂求生：不仅精简业务，出手近20亿美元资产，还短暂关闭三星电子工厂以化解库存危机。

　　韩国进一步开放金融市场后，三星又赶紧纵横捭阖，抱上华尔街大腿。借助华尔街注入的热钱，三星不但快速度过危机，还凭借逆周期打法给日本半导体和面板企业来了个下马威。

　　适时地断臂求生是企业通往伟大道路上的必修课。

　　2008年次贷危机，华为的自救案例可谓经典。

　　任正非先是带头发起一场“万人大辞职”，通过竞聘再上岗的方式激发组织活力，然后又将一度想要卖掉的手机终端业务上升为三大核心业务之一。

　　结果，华为不但顺利渡过危机，还借助重新起航的终端业务驶入快车道。

　　同样是这一年，“中国资本运作第一导师”黄鸿年在外汇和债券交易中一把亏掉了一半身家（约49亿人民币）。

　　可他只用一天就接受了这个残酷的事实。第二天就办起了聚会，歌照唱，舞照跳。

　　黄鸿年说：“人在江湖，身不由己。遇到大风大浪，多多少少会断手断脚，只要不会断头就好。留得青山在，不怕没柴烧！”

　　只要活着就有翻盘的机会。

　　电影《1942》里，张国立饰演的东家丢掉一切也要活下去，因为他相信，“只要活着到陕西。给我十年，我还是地主。”

　　未来几个月，受全球疫情影响，很多创业者将面临艰难的考验。到那时，千万别死扛，学聪明点儿，该瘦身保命就瘦身保命，该断臂求生就断臂求生。

　　只要活下去，20年后又是一条好汉！

　　THE END

　　出品人：毕亚军

　　主编：熊剑辉  责编：周怡

　　美编：刘彦潮  运营：方乐迪  张婵  倪晨

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