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对话神策数据桑文锋:创业需要去大池子里做条大鱼

2020-09-06 17:15:59 和讯名家 

  “起初有想过做相亲网站,用大数据解决相亲问题,也想过做智能硬件的数据服务,但最终还是选择与应用相关的赛道”,神策数据创始人桑文锋回忆五年前出走百度后的一些创业想法。

  多年后的今天他感激百度给自己提供的那段工作时光。桑文锋硕士毕业于浙江大学计算机科学与技术,在百度任职八年,从零实现百度用户日志大数据平台,历任软件工程师,高级工程、技术经理等,在大数据的海洋里浸泡多年,他深谙大数据该有更广阔的发展空间,2015年他离开百度,开启了在神策数据的新征程。

  桑文锋是典型的深度思考者,极致毛选爱好者。他不爱跟风,喜欢研究大企业、大人物的商战策略,在批评与自我批评、自我反省的过程中形成了一套属于神策的商业逻辑。凭借在大数据领域的高速发展,神策数据持续受到资本认可,自2015年成立以来共获得线性资本、明势资本、红杉中国、DCM、华平资本等5轮超过6亿融资。在C+轮融资中,神策数据A轮、B轮、C轮所有资方全部跟投。截止目前部分投资机构已连续投资4次。作为一家专业的大数据分析平台服务提供商,神策成立五年,服务超过1500家标杆企业。

  今天,「节点财经」对话神策数据创始人桑文锋。在神策五年之际,我们聊了聊神策的To B之道,以及他在五年内如何聚集了一支有信仰的高效团队。

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  “你把自己逼疯了

  竞争对手也拿你没办法”

  节点财经:创办神策数据的初心是什么?

  桑文锋:我是2007年加入百度,到2015年八年期间我只做了一件事,从零到一搭建了百度用户行为大数据平台,2010年后百度已经是一家量级比较大的企业了,工作岗位开始出现“一个萝卜一个坑”的倾向,感觉自己始终在一个池子里扑腾,我的能力还没完全发挥出来,数据本身该有更大的市场空间,2015年便创办神策数据。

  在百度积累的经验非常宝贵,我觉得神策数据就是我在百度所做事情的一个延续。

  节点财经:做To B生意最大的难点是什么?

  桑文锋:2015年公司刚成立时尚处于中国数据化建设阶段,大部分企业数据底子薄、数据意识也不好,利用数据思维解决业务问题需要一个普及、积累的过程。随着各行各业对精细化运营的需求,数据分析的深度要求越来越高,这给了我们一个机会。

  神策早期服务的客户多数是互联网创新型企业,合作的也比较顺利,但到了大中型客户时,挑战就来了,尤其一些传统企业像银行、航空、保险等,缺乏基本的解决方案,只提供服务工具远远不够,我们必须还得了解他们的业务,做一定的咨询工作,协助他们落地策略,所以这里面的问题就更大了。

  2018年时我们在神策分析的基础上,做了神策智能运营、神策智能推荐、神策用户画像、神策客景“全家桶”式的服务。但研发压力会有些大,个别产品的进度低于预期,我们相信做To B的服务,要始终聚焦产品。

  节点财经:所以,现在神策数据产品布局是怎样的?

  桑文锋:以前我们是一家数据公司,现在更像一家营销公司,以数据技术为驱动的营销服务。

  目前主要聚焦在两个拳头型产品,神策分析和神策智能运营,以及外加数据分析服务。产品是神策的核心,年初也执行了新的产品迭代机制,每两周发布一个新版本且是客户现场可用的。

  节点财经:数据化的一站式解决方案服务商?

  桑文锋:对,差不多是这样。

  节点财经:成立五年,神策数据打磨出了“私有化部署 + 标准产品 + 订阅制”的服务模式,对于SaaS企业而言最核心的是什么?神策的收费模式是怎样的?

  桑文锋:SaaS最核心的就是订阅制,能够保证续费率,好处在于经营上更加良性。但我们的私有化部署,是按照年付费的,也只允许客户一年付费。

  我们这么设计不是为了每年给客户涨价,而是把刀驾到自己的脖子上,如果今年服务不好等于第二年就把这个客户弄丢了,这对团队而言是一种激励,逼着自己一直在前进,你把自己逼疯了,竞争对手也拿你没办法。

  我们不但把刀驾到自己脖子上,还主动找客户退钱,签过一个客户两个月没把软件用起来,后来得知业务调整不需要服务了,我们直接主动找人把钱退了。也有签署合同后人离职了,服务没做起来,也是主动把钱退了。

  我觉得做长线主义,To B的企业口碑很重要。

  节点财经:你觉得这五年走下来,相比其他同类公司,神策的核心门槛是什么?

  桑文锋:除了底层核心技术,我觉得是团队凝聚力,我一直要求团队讲组织性,要么一起掉坑里能一起爬出来,要么都站在坑外面,不允许有人掉坑里。我认为文化驱动的组织架构,才能给客户带来极致的产品。

  我们招聘新人有自己的原则,第一要对大数据分析感兴趣,第二积极主动,第三学习能力强。又主动又愿意去做,方向又是对的,我觉得就没什么事做不成。

  节点财经:针对大中型客户、创业公司、以及传统企业,如何平衡和分配团队精力?

  桑文锋:最开始我们服务的客户集中在互联网创新型公司,这类企业死亡率偏高,以至于我们业务不稳定,当时对商业模式都产生怀疑,我开始研究IBM、英特尔这些大公司的商业打法,研究铃木敏文《零售的哲学》中的随需而变,关键客户需要什么?

  2016年到2017年开始做互联网+客户,先后合作了银联、万达、百联,按照互联网客户模式服务是行不通的,不止是给对方一个解决方案就行。

  我们安排个别核心研发人员转型项目经理,参与到客户落地场景中,做项目你还得解决“家庭矛盾”,我们花了四个月才把流程跑通。完成交付后客户依然运行不起来,逼着我们开始一部分咨询服务,所以神策是跟着核心客户需求走的。

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  “看十年做一年”

  节点财经:神策现在处于什么阶段?

  桑文锋:按照1949年革命胜利时间维度往后退,我们处在朱毛会师阶段,还在赣南、闽西转悠,这几年算是给革命的胜利打了个基础。

  节点财经:你觉得神策数据目前的成就算是一种成功吗?你预想的神策最好的发展状态是什么?目前离预想还有多大差距?

  桑文锋:目前对神策而言尚处于阵痛期,需要补齐的东西还有很多,最重要的一条是以客户KPI为中心,如何用自己的产品帮到客户,现在也关注客户业务层面的服务,客户业务运转才是我们的核心。

  最近我想明白一件事情,任何企业运作的核心都是一个环,包括四个阶段,我称之为SDAF 模型——感知(Sense)、策略(Decision)、行动(Action)、反馈(Feedback),通过新的反馈到新的新的循环里。在这个闭环里,数据流是核心,贯通了这些环节。如果我们能够打造好这套基于数据流的运营框架,神策就有机会做主干道,我们的目标是做大企业而非赛道里的“小而美”。

  现在我想做事要think high,think deep,think big。我之前总给人讲神策是一家志存高远的企业,但现在觉得做的还不够。深度思考一个问题的能力我有,但是在往高处想的能力是欠缺的。自己的高度就得多跟过来人的大佬们学习,向张一鸣、王兴李想学习,看十年做一年。

  节点财经:如何做到看十年做一年?

  桑文锋:李想有句话特别好,做项目要站在五年、十年后的角度去看行业,从时间线、行业维度去看所在赛道的状态,这是种终局判断。在这个过程中学习、打怪升级,不断否定自己,让自己成长。

  节点财经:对过去5年的一个评价?

  桑文锋:过去五年神策一直在打基础,而且把基础打的很牢靠,接下来的时间才是神策真正要去比武的阶段。晨兴资本的刘芹去年五月来我们公司时,他认为现在To B所处的阶段像极了2002年到2004年To C 的行业,苗子已经有了。

  神策属于拿到票的一家,接下来五年在To B大赛里,如何能够快速成长,在里面成为一个大玩家,是我们的重要任务。

  节点财经:疫情对神策有哪些影响?

  桑文锋:业务上有一定的影响,但对我们而言反而是一个缓冲期,技术人员可以更专注,有助于提高产品的研发和迭代效率。对于神策整体而言,给了我们更多时间思考如何用更高的效率帮助客户解决问题,以及这五年的变化,让我们有一个更加清晰的定位。

  / 03/

  “去大池子里做条大鱼”

  节点财经:神策目前面临的是一个怎么样的市场?

  桑文锋:我们是从用户行为数据分析起家的,后来服务的品牌零售客户,你会发现人家的核心是业务场景闭环,我们要去扩展这样的服务。其实流量端时刻处于不断变中,比如现在我们发力的重点是微信生态圈,这里就有很多用户交互运营的场景,这对我们而言是一个机会。

  节点财经:创业至今,神策已经走过5年,在内部复盘的时候,觉得自己做对了什么?踩了哪些坑?自己对哪个环节最上心?

  桑文锋:之前一直关心产品,聚焦产品,对市场的关注太小,锤子理论,用锤子不停找钉子,我总结之前的做事方法是IPM(Idea-Product-Market)的手法,先做产品再去找市场,当时调研的O2O市场创业公司有160家,考虑能转化20%,就觉得有这么一个小市场就可以开干了。后来又逐步扩展到互金、在线教育类的客户,完全是被动的,没有预判。神策再不能像个锤子一样去到处碰钉子,局限性特别大。

  亚马逊就不一样,以客户为中心,跟着客户走,打造产品满足客户需求。从市场的角度去考虑,先找大市场,之后看行业痛点。简单讲就是先找一个万亿的市场再确定做的事。像杨浩涌的二手车是个万亿市场,庄辰超的便利店是个万亿的市场,雷军的智能手机时亦是如此。

  当时和李想聊万亿新能源汽车市场,他在战略框架和对行业的认识上花费的时间是别人好几倍,你拿什么跟他打?

  要做大生意就得去大市场,你在自己的池子里坐稳了,你得去大池子里游泳做条大鱼,做成自己的根据地。

  节点财经:要打破自己的认知边界?

  桑文锋:对,《楚门的世界》讲的是一个虚拟的世界,楚门并不知道自己的世界是伪造的,但有一天他把天捅破了,因为天是假的。对我们而言也是这样,我们有勇气去捅破认知的边界,认知产生力量。

  近三个月我们做了很多调整,也面临很多挑战。公司认知共识重建,业务需要调整形成闭环,寻找新的客户,并覆盖老客户的新业务,形成长尾服务,所以你的核心利益需求还是需要有市场的变量,这都需要你去打破新的认识边界,边界变了就是认知变了,你会有新客户,产品也会跟着变。

  节点财经:从小池子到大池子第一个产品是什么?

  桑文锋:智能运营产品,通过用户行为分析、属性、标签等数据筛选受众,帮助客户实现目标人群精准触达,提升关键指标和运营效率。

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  “大信仰与大问题相匹配”

  节点财经:SaaS服务在美国市场更加成熟,结合你多年的创业经验,中美在大数据领域的差异有哪些?

  桑文锋:美国和中国不是一个市场,不能按照美国的数据标准来衡量中国的企业,不在一个大环境中,不论GDP、商业氛围还是面向的市场都不一样,没有可比性。

  节点财经:朋友圈看到你一直在研究党史,从党史发展的角度如何看中美市场?

  桑文锋:拿苏联革命作为对标,他们衡量革命进度指标是城市占有率,我们走的是农村包围城市路线,中国革命要按照苏联指标算,那“中共”这个项目投资人是不可能投的,但若按乡村数量算,可以另说。

  节点财经:研究党史对你管理公司有什么助力?

  桑文锋:起初我们是要做不超过300人小而美的企业,但后来发现在中国这么做不行,产品+服务都是客户需要的,人数自然也就跟上去了,这时候你要考虑如何打造一个好的团队,因为出去服务的每个人都代表了企业形象。

  2017年我开始研究党史,从红军长征到毛选,到邓小平文选,我也去了很多地方,包括湘江战役地、遵义会议地、黎平会议地,以及大渡河、金沙江、西柏坡等,到这些地方后我就在思考,这些人怎么愿意、并坚持去做半路有可能丢性命的事,中共为什么会有这么强大的组织能力?

  我总结了四点:

  一、有共同的信仰,像南昌起义朱德带领的垫后部队从原来的3000人缩减到900人,而贺龙、周恩来带领的主力大部队都被打没了,但他们相信900人就是新的大部队,因为他们的信仰是坚信革命一定会胜利;

  二、反省机制,讲的是批评与自我批评,当有人走偏了你得有一个纠编机制把他拉回来;

  三、锤炼,一个强大的组织需要经过事情的锤炼,长征两万五千里,出发时8.6万人,到陕北只剩8000人,不经过锤炼你怎么强大;

  四、党委机制,三大纪律八项注意,它能深入到九千万党员的毛细血管。

  我觉得我们在企业管理应用了中共管理的思想,志同道合的一帮人做一件认为对的事,过程中不断纠错迭代,战略升级,调整方向,在这个过程形成我们的信仰,大信仰与大问题相配,解决问题才会有新的信仰。

  毛泽东的做事方法对我启发很大,我也总结了四点,一、凡事先做调查研究,二、基于调查研究结果,对趋势做出判断,三、作出战略决策,四、执行。这跟创业是一样的,“中共”就是地球上最牛的创业团队。

  节点财经:上市的打算,或者说你认为什么时候神策可以在”天安门上汇合“,向世界人民宣布神策的股票代码?

  桑文锋:三年之内上市的概率比较大,会优先考虑海外市场。

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(责任编辑:张洋 HN080)
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