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韦尔奇留给中国人的“管理宝藏”

2020-04-10 07:05:55 和讯名家 

  《致敬杰克·韦尔奇》系列之一——他留给中国企业太多遗产,值得中国企业继续去学习与挖掘。斯人已逝,我们尚未毕业!

  文:胡士强(德锐咨询高级合伙人)    责任编辑:庄文静

  杰克·韦尔奇对于管理者来说,本身就是一座“MBA商学院”。从他那里,我们可以学到很多,包括学到那些在真实的MBA课堂上学不到的东西。

  最初,活力曲线、强制末位淘汰等理念和做法被视为“残忍”,以至于他被冠上了“中子弹杰克”的称号。随着时间推移,越来越多的中国企业感受到了杰克·韦尔奇管理哲学的价值,开始挖掘并学习其中隐藏的宝藏。

  当我们还在期待着学习更多的时候,当我们还纠结于该如何将他的做法在自己的企业复制的时候,却传来了杰克·韦尔奇逝世的消息。

  斯人已逝,我们在韦尔奇商学院尚未毕业。

  韦尔奇给世人留下了太多遗产,值得中国企业继续去学习与挖掘。

  1

  活力曲线:多数管理者认同,但就是“做不到”

  谈到杰克·韦尔奇的人才管理之道,活力曲线似乎是绕不过去的话题。

  活力曲线是通用电气对员工做分类管理的方法。通用电气会要求旗下每家公司的领导对其团队进行区分:“他们认为哪些人属于最好的20%,哪些属于中间的70%,哪些人是属于最差的10%……表现最差的员工通常必须走人。”

  批评活力曲线、末位淘汰的人中,不乏中国企业发展早期的管理者。那时候,我们都在用我们对“以人为本”的曲解,作为企业管理的指引——那时候的中国管理者都还没有找到如何做好“人的管理”的正确之路。发展到一定阶段之后,中国企业家和管理者才发现,这是我们必然要经历的过程。

  批评活力曲线和末位淘汰的原因中,最重要的一条就是对于员工过于“残忍”。但对于企业的发展来说,人的数量不是区分优秀企业和普通企业的因素,优秀的人才才是企业竞争的根本。越来越多的中国企业,从杰克韦尔奇那里学到了这一点,它们都开始做人员的筛选与淘汰。华为每年有10%左右不再奋斗的员工被淘汰。任正非说:“我们现在就要通过这3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉,要下决心换一批血。”阿里巴巴十几年前就开始用人才盘点的九宫格对人员进行分类管理,对于价值观和业绩表现双低的员工坚决淘汰,对于那些业绩不错但价值观有偏差的“野狗”员工,也是坚决清除。

  虽然各有实施的方法,但华为和阿里巴巴的分类管理,实质也是一种“活力曲线”——用人员的分类管理和及时淘汰,使组织充满活力。但华为和阿里都属于“优等生”,更多的中国企业还在学习的路上,或者还抱着一种观望的态度在犹豫不决。

  在我们服务的数百家客户中,多数快速增长中的企业,其发展的瓶颈就是人才跟不上业务增长的速度。往往解决这些企业的管理问题的第一步,就是人才盘点(如下图)。

  在将员工在九宫格中定位后,1类超级明星和2+类核心骨干人员,总是会让企业家和管理者很开心——公司还是有可用人才的,部分解决了企业“人才荒”的难题。对于评价结果不是太好的3、4、5类人员,企业家和管理者总是会有些回避的倾向,即便我们给出的建议非常明确具体。

  3类人员:价值观尚可但业绩不佳的——要给予明确的业绩要求,给予一定周期的辅导,并继续观察其表现。

  4类人员:业绩不错但价值观认同度有偏差者——要判断价值观的偏离程度及可转变性,多数情况下应该定期淘汰。

  5类人员:业绩和价值观都不达标者——要明确淘汰与人员调整计划。

  不论对于哪一类人,多数中国企业的企业家和管理者,仍然抱持着“我很认同这个观点,但我还做不到”的态度。在很多人眼中,通用电气的活力曲线是一个“距离遥远的传奇”,而不是一个“现实”。这种想法的根源大同小异,一般包括情感因素、企业或企业家的面子与形象、人才供应难题等等,归根结底,是中国企业管理者的决心和勇气问题。杰克·韦尔奇的告诫依然适用:“做出这样的决断并不容易,而且也并不总是准确无误的。是的,你可能会错失几个明星或后起之秀,但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。”

  整体来说,中国企业在学习杰克·韦尔奇的活力曲线用人之道方面,虽然逐步开始学会了应用人才的分类管理,但优选人才做得还有很大差距。

  2

  让梯队人才在内部生长

  比尔·康纳狄和拉姆·查兰在《人才管理大师》一书中讲了这样一个故事。

  2000年,掌管60亿美元营收规模的GE家电事业部首席执行官突然提出离职。当人力资源负责人康纳狄和即将接任CEO的杰夫·伊梅尔特都束手无策时,杰克·韦尔奇说:“我希望我们今天就能任命他的继任者”。他们一起分析了梯队人才技能、性格、特质、判断力、人际关系和持续学习能力等信息,很快确定了继任人选。更重要的是,后备人选晋升后,下面分别有两级中的两个佼佼者一起得到了晋升,继任上司晋升空出的职位。

  这一用“当天继任”的方式处理重要人才的离职,将本来紧张的局面扭转了,也为通用电气几年后再次遇到类似问题,形成了处理同样问题的标杆。

  如何做到那么快在内部找到合适的后备人选?对高管人才进行评估的“C类会议”,就成为筛选、培养、任用梯队人才的关键。

  在“C类会议”中,杰克·韦尔奇认为最为关键的一个环节是讨论人的问题:“我们讨论员工的经历、晋升机会、活力曲线,以及他们的优点和缺点。”对于那些评估出来的高潜力员工,每个人都被指派一名由公司领导团队成员担任的辅导人。“在这里,被辅导者是‘产品’。公司的领导,也就是他们的辅导者,有义务去开发‘产品。”

  人才在内部生长,但企业要给予成长的土壤,并安排辅导成长的人。

  中国企业中,人才生长的机制做得最好的依然是华为、阿里巴巴这样的优等生。华为很多年前就开始执行轮值CEO制度,来锤炼他们的高管团队。阿里通过“揪头发,照镜子,闻味道”的人才培养体系,来培养管理者的眼界、胸怀和心力。2019年,马云从阿里巴巴董事长位置上退休,对企业来说是一个时代交替,而对中国企业来说,是一种象征——因为梯队人才的成功储备,中国企业实现了成功的代际交接。

  更多的中国企业,还没有顾得上学习杰克·韦尔奇对于梯队人才的持续培养。甚至,很多中国中小型企业,都还没有一个真正的高管团队。在笔者服务过的一家企业中,虽然有几位“副总”,但每个副总只负责一个部门的工作,公司整体层面的事务从来不曾参加过决策。另一家企业,虽然营收做到了接近10亿规模,但公司内即便是名义上的高管都没有,只有资历尚浅的部门经理向总经理直接汇报,当担总经理的创始人,需要做重大决策时,都找不到一个合适的人一起讨论。“我们太需要几个有能力的高管了,但是招聘也太难了”,吐槽这一点的企业家显然忘记了,高管是需要自己用心培养的。

  “每一天,每一年,我总觉得花在人身上的时间并不够。对我来说,人就是一切。我总是不断提醒我们的各级经理:必须分享我们对人的激情。”杰克·韦尔奇的反思与告诫,需要我们的企业家和管理者继续学习。

  3

  中国企业都应建起自己的“克劳顿维尔”

  克劳顿维尔是通用电气的培训基地,是管理开发中心所在地。

  在杰克·韦尔奇担任董事长之后,克劳顿维尔在助力GE的管理提升上,发挥了无可替代的作用。近些年,很多中国企业热衷于建立自己的企业大学或商学院,似乎希望学习通用电气,建立自己的克劳顿维尔。

  但克劳顿维尔好像没有那么简单。从担任董事长之日起,杰克·韦尔奇就赋予了它更特殊的使命:“我把克劳顿维尔看作一个在交互式的开放环境中传播思想的地方,它可以成为打破等级制度的最理想的场所。”事实上,韦尔奇也是这么做的。引入行动学习教学法、只有最优秀的员工才有机会去克劳顿维尔,并且要求领导团队的每个人都要教一堂课……他本人更是花费了大量的时间在克劳顿维尔,每个月去1-2次,每次待上4小时,在21年时间里,与将近1.8万名学员进行了直接的沟通。在克劳顿维尔的体验,直接催生了对通用电气产生深远影响的“群策群力(Work-0ut)”计划。

  要向杰克韦尔奇学习,中国企业都应建立自己的“克劳顿维尔”。

  但要建立的,不是名义上的企业大学或商学院。克劳顿维尔不是一个地方,也不是一个机构,而是一种文化的象征,是一个变革的符号。

  建立自己的克劳顿维尔,是建立企业变革的策源地。

  华为有心声社区,有总裁办邮件,传递变革的声音,这是华为的克劳顿维尔。阿里巴巴有马云的演讲,有每年的周年庆,发布最新的公司价值观或变革方向,这是阿里的克劳顿维尔。

  更多的中国企业,想要建立自己的克劳顿维尔,需要更加灵活。可以是定期的交心会,可以是不定期的面谈、可以是专项的领导力培训——“克劳顿维尔”可以是任何地方、可以是任何形式,只要能够听到一线的声音、传递最新的变革理念、引发更大范围的思考,并且是在推进变革。

  “事实上,克劳顿维尔成了我们最重要的工厂。很快,借助于一个将永远改变公司面貌的理念,克劳顿维尔的生产力将变得更加强大。”

  这种生产力,中国企业不应该忽视。

  价值观的价值在于行动。这是杰克·韦尔奇的观点。“价值观乃是人的行动,是具体的、本质的、可以明确描述的……大家必须像执行军事命令那样运用它们”。

  杰克·韦尔奇本人是一个不折不扣的行动主义者。我们读杰克·韦尔奇的书,读到了他的很有价值的思想,但只是传递给我们思想,不是他的本意。他更期望于我们的,是行动。

  从读到杰克韦尔奇的写下的第一条建议,我们就应该开始行动。这是感谢和缅怀这位管理思想大师和管理行动者最好的方式。

 

本文首发于微信公众号:中外管理杂志。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

(责任编辑:王治强 HF013)
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