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18年时间,从1家路边店到超过200家门店,他是如何做到的? | 独家案例

2018-03-29 12:47:17 和讯名家 

  据相关报告显示,中国有超过20万家烧烤餐饮门店,倒闭率高达70%,生存下来且发展良好的不足3%。但是,中欧EMBA校友、盘古餐饮创始人张东威却用18年时间,从1家路边烤肉店一步步做到200多家门店。他是如何做到的?

18年时间,从1家路边店到超过200家门店,他是如何做到的? | 独家案例
  从0到1

  餐厅能不能成功,选址是关键

  出生于黑龙江哈尔滨的张东威本科攻读的是法律专业,开烤肉餐馆之前,他在证券公司和投行工作了一年。由于大学时曾梦想开餐馆,他决定来上海寻找机会。

  经过数月的考察与选择,他发现东北十分普遍的烧烤在南方并不多见,加上烧烤的制作工艺相对简单,不会做菜的张东威决定开一家烧烤店试试看。于是,他在华东理工大学附近买下一个店铺,开了一家名叫“巴比伦烤肉”的餐馆。

  他按照北方高校学生的消费习惯将店开在大学门口,结果却发现南方学生对吃烤肉喝啤酒并不热衷。亏损几个月后,这个餐馆就关门大吉了。

  第二家门店选址时,张东威将目光投向了传统市中心商圈,最终在徐家汇(002561,股吧)的港汇广场谋得一个位置。他认为,购物中心将给餐饮行业带来新的机会。2000年7月12日,第二家烧烤店——盘古烤肉开业,生意火爆。新的烤肉店对产品的定价和呈现形式都进行了细微的调整。与第一家店将烤肉按串来卖不同,这家店是按盘来卖。

18年时间,从1家路边店到超过200家门店,他是如何做到的? | 独家案例
  它的成功让张东威看到了更大的空间。随后两年,他在南京西路、协和广场和正大广场各开了一家店。但是,只有正大广场店和港汇广场店取得了成功,其他两个店在开店的半年后一直处于亏损状态,不得不关闭。反思过往,张东威慢慢总结出一个心得:

  走购物中心的道路才是正确的,开店最好选在人流量大的购物中心内。

  按照这个逻辑,张东威把他的第六家店开在了无锡市最繁华的购物中心。虽然一开始的时候生意不错,但是,在没有统一的管理体系制度的情况下,异地经营带来了巨大的管理成本。于是,这家店在两年之后也被关掉。

  “回头来看,当时的这个决策是一个错误的决策。当时就是想‘抓’住这样的市场机会。”张东威总结道,“但我想,90%的创业者可能都会和我一样,会选择抓住当时的机会。”

  一路起起落落,张东威在四年内创立了六家门店。随后,张东威放慢节奏,不再进行店面的扩张,而是试着去总结经验和教训。他认为,企业之所以能够在短时间内扩张至五家店,与将烤肉作为主业的选择有很大的关联。

  烤肉是一个很标准化的东西,只需要调好配方、酱料、调料,消费者就可以自己动手烤了。如果一开始选择传统中餐作为主业,难度就增加了。

  此外,张东威将“盘古烤肉”更名为“新石器烤肉”,意指“企业崇尚自然,注重创新和变革,追求卓越”。

  从1到N

  以简为主,慢中取胜

  当时,上海的韩式料理定价不菲,人均100元以上的水平,仍有不少消费者买账。一直留意观察市场的张东威又瞄准了一个机会,2005年,张东威创立了第二个品牌——釜山料理,在传统韩餐基础上做了更适应本地消费者的调整创新。比如,他将传统韩式料理餐的七八个小菜缩减到三个,其他菜品价格也适当下调。再比如,在店面设计上,传统韩式料理的店面普遍只有200平方米左右,釜山料理则走时尚休闲餐厅的风格,面积扩大到400~1000平方米不等。

  改良后的韩式料理一经推出即大受欢迎,在常州、上海相继开张的两家店也相当成功。2007年,釜山料理扩张到10家店,每家店的月均销售额都超过百万元。

在张东威看来,新的釜山料理与之前烤肉的盈利模式没有本质的区别,但它的业态和品牌定位不同。具体而言,之前的门店更侧重于烤肉,没有料理的概念,主要服务18-30岁的年轻人,这些人群的特点是爱看电影、爱聚会、追求生活、追求品牌,喜欢夜生活;而釜山料理引进了韩国的厨师,产品品类增多,人均消费定位也提高了,目标消费者为25-40岁,以情侣、朋友聚会为主,是追求品质休闲生活的中产阶级。
  在张东威看来,新的釜山料理与之前烤肉的盈利模式没有本质的区别,但它的业态和品牌定位不同。具体而言,之前的门店更侧重于烤肉,没有料理的概念,主要服务18-30岁的年轻人,这些人群的特点是爱看电影、爱聚会、追求生活、追求品牌,喜欢夜生活;而釜山料理引进了韩国的厨师,产品品类增多,人均消费定位也提高了,目标消费者为25-40岁,以情侣、朋友聚会为主,是追求品质休闲生活的中产阶级。

  在接下来几年时间里,釜山料理的扩张速度明显加快。其间,他也曾短暂尝试过火锅、上海菜和粤菜等其他菜系,目标是想发展成香港美心集团的模式,但做起来都很辛苦,最终决定回归烤肉。

  为了扩张,盘古餐饮投入了4000万元。在北京和天津开的几家釜山料理店,都取得了不错的成绩。然而,开在沈阳各大购物中心的5家店,却在一年内带来了3000万元的亏损,这令张东威很是头疼。反思之后,他认为釜山料理难以大规模扩张是因为它的产品品类多,不易标准化。基于以上考虑,张东威决定减缓釜山料理的扩张。

  为了缩小损失,盘古餐饮在2013年将东北的业务向江浙沪一带进行转移,并开始强调规范化管理,将各部门的成本控制在一个合理的区间。谈到标准化和规模化,张东威对新石器烤肉所在的行业充满了信心。他认为,规模化要以标准化为前提,但更多的是要具备相应的能力。

早在2006年,盘古餐饮在旗下门店还不到20家的时候,便有了第一个中央厨房。当时建立中央厨房的主要考虑是对财务进行控制,但这个
  早在2006年,盘古餐饮在旗下门店还不到20家的时候,便有了第一个中央厨房。当时建立中央厨房的主要考虑是对财务进行控制,但这个中央厨房对产品的标准化也起到了一定的促进作用。在保证产品标准化之后,盘古餐饮还对服务和信息化等方面进行了标准化的设计,陆续上线了POS收银系统、BOH订货系统、用友NC系统、OA系统、钉钉管理系统等等。

  2014年,当门店数量达到100多家时,盘古餐饮向社会开放了单店加盟和区域加盟模式。具体而言,符合一定条件的加盟商通过相应的申请程序,可以与盘古餐饮签订特许经营合同,然后由盘古餐饮按照标准统一进行店面装修和员工培训。

  截至2016年底,盘古餐饮共有33个加盟商,49家加盟餐厅。这些加盟商多以小型投资者为主,管理和组织的能力并不强。“加盟的新石器烤肉门店对盘古餐饮的贡献还不是很大,但是比重会越来越大,未来将接近100%。”张东威这样规划着未来的盘古餐饮的布局。

  从N到N+1

  转型与改造,机会与挑战

  在张东威看来,企业发展最关键的不是扩张门店数,而是把门店数控制下来。企业的整个发展其实是在跟人性较劲,原本预想的事情可能都是错的。大规模开店的时候恰恰不应该开店,甚至应该把不好的店先关掉。之后必须要完成转型,通过互联网把门店的销售能力最大化,要多场景地实现交易,把线下实体门店的盈利能力扩大两三倍。短期来说,如果基于两三年前的店面模型进行扩张,或许能够扩大受益,但是长期来看,未来进行改造的投入将会更大。

在供应链这方面,盘古餐饮的做法同样是最大化地利用社会的专业资源。在2016年,盘古餐饮关闭了迭代了四次的12000平方米的中央厨房,开始向外部供应商采购食材。
  在供应链这方面,盘古餐饮的做法同样是最大化地利用社会的专业资源。在2016年,盘古餐饮关闭了迭代了四次的12000平方米的中央厨房,开始向外部供应商采购食材。

  在中欧EMBA校友、盘古餐饮总裁兼首席顾客体验官胡刚看来,社会上有很多优质的剩余产能,有些产品本身也很适合盘古。盘古按照自己的标准做出选择,便可以解决它的研发和生产的问题。盘古本身就不是生产性的企业,并不擅长管理生产。另外,相比其他环节的价值,生产的附加值是偏低的。

  如同苹果和优衣库一样,通过社会化分工,盘古餐饮聚焦于自身所擅长的管连锁、管品牌、管产品研发,把不擅长的生产外包出去,通过对供应链和产品质量的合理管控,大幅提高了运营效率。目前,盘古餐饮有大约五个社会化的OEM供应商,分布在山东、内蒙、江浙沪等地区。

经济新常态下,互联网技术的发展带来了外卖行业的爆发,使得很多行业面临着洗牌,这给餐饮行业带来了极大的挑战。
  经济新常态下,互联网技术的发展带来了外卖行业的爆发,使得很多行业面临着洗牌,这给餐饮行业带来了极大的挑战。

  盘古也顺势做出了多方面的转型尝试。2015年,盘古推出了新品牌——毕真烤肉集市,目前已有4家分店。毕真烤肉集市的客单价在150元左右,消费者以30-45岁中年人为主,有一定社会地位、有较高收入、有一定生活情调的轻奢人群。

  毕真尝试创新消费场景,顾客可在店内自主选购优质肉类、海鲜、蔬菜,称重后自行结算,除在餐厅烤制外,还可带回家烤制;2016年,盘古推出外卖业务,目前销售额已做到月均1000万元左右。

  过去18年,盘古餐饮探索出了一条连锁品牌成长的发展路径,并取得了阶段性的成功。但是,随着消费市场环境的变化以及升级,它如何走好接下来的路还有待时间的验证。

  教授点评

 
  在精益创业的0到1阶段,餐饮业往往需要进行精益试错,也就是用低成本高效率的方法进行单店模型的验证。成功的单店模型能经受住时间的考验。举例而言,星巴克在上世纪80年代末90年代初建立了单一门店模型,它的很多数据包括单店访客数、营收、运营利润率以及单店坪效,在二十多年后依然成立。

  在1到N阶段,餐饮业应重点关注如何进行一致性的、标准化的复制和放大。餐饮行业的运营流程非常复杂,可能包含成百上千个参数。如果每个参数只能做到99%,它的可复制性就约等于零,意味着这个模型很难被复制。盘古餐饮在标准化方面做了很多的改变与提升,给企业形成了肌肉记忆。肌肉记忆体现在三方面:流程、标准作业程序(SOP)和核心能力。企业一旦形成肌肉记忆,就可迅速进行复制和放大。

  在N到N+1阶段,企业需要学习如何跨界。盘古餐饮在N到N+1阶段面临着新任务,即如何在老品牌之上找到新的增长空间。这对很多企业来说都是巨大的挑战,因为企业原有的流程、SOP与核心能力在这个阶段有可能变成包袱和障碍,企业可能会继续带着原有的惯性行为和战略去寻找新的发展空间,导致跨界和创新变得困难重重。

  餐饮企业如何才能成功走出N到N+1阶段?第一是和企业缺乏的外界基因进行混搭,通过基因的跨界重组,帮助企业找到新方向;第二是通过买(Buy)能力、借(Borrow)能力或建(Build)能力的方式对企业原有能力进行升级。通常而言,买能力相对容易,借能力是一个过渡状态,很多企业最终会还是会自建能力。

  END

  本文根据中欧独家案例《盘古餐饮:烧烤连锁的迭代式发展》改编(案例编号:CI-817-008),案例由中欧龚焱教授与案例中心研究员赵丽缦共同撰写,已获案例作者以及中欧案例中心授权。未经作者及学院授权,禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制保存或传播。

  编辑 | 褚嘉霓

    本文首发于微信公众号:中欧国际工商学院。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

(责任编辑:陶海玲 HF003)
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