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7年中供老兵口述:创业者如何闯荡“猎场”

2017-12-24 09:36:25 和讯名家 
文| 铅笔道 记者 刺猬
文| 铅笔道 记者 刺猬

  导语

  找人、找钱、找方向,找人被列为创业公司CEO的首要职责。无论是大公司出身的高管,技术背景的理工男,亦或草根创业者,你可能对“找人”这事一无所知。

  “找人”并非字面上的找到人,不等同于搬砖,而是建房子。

  如何打地基、怎么添砖加瓦,用什么方式保证基业长青,其中有不少门道,也是一项专业活儿。

  创业圈不仅有江湖,也有猎场。这个“猎场”没有胡歌式的儿女情长,却是一个考验人性的长期游戏。

  徐林,曾是阿里中供系的7年老兵,如今他踏入猎头领域,成为创业者中的一员。关于创业中的“猎场”,不妨听听他的门道。

  以下为徐林的口述分享,由铅笔道记者整理。

  第一步:搭建公司的组织架构

  搭建扁平式还是矩阵式的组织架构,要根据公司的业务模式、所在阶段以及所处行业领域而制定。创业公司以扁平式居多,一个老板直接对接每个部门的头儿。比如早期的共享单车、新零售行业,它的发展速度和节奏非常快,这就要求其内部管理要足够扁平化。

  组织架构是一个公司的地基,但不少创始人经常在此犯错误。

  误区一:创业之初就把团队架构搭得特别宽。

  大企业、跨国公司出身的高管创业,他们的资金、人脉较多,喜欢讲究“麻雀虽小,五脏俱全”。每个部门要做什么,都先做PPT,自己论证完才开干,等其他部门都准备齐了,再一起往前冲。

  这在公司刚起步时,并不是明智之举。曾有一位互联网装修公司的创始人来自大公司,是位完美主义者,上来就组建了六七个部门,产品、技术、市场、销售、运营等一应俱全,这些部门在创业第一阶段不少人都是闲置的。市场部门做什么呢?没东西可宣传。这样一来问题极易出现:产品、技术部忙得四脚朝天,其他部门的人却没事儿干。人一闲着就会导致部门人才流失,员工不充实,没有成就感。最严重时,这家公司人才流失高达40%。

  还有一家互联网地产公司,CEO换了几任。据我在内部的朋友介绍,要推动项目,先做长篇幅PPT论证、PK、建全架构,经由CEO 董事长审批才能干,下属见了老板都要低头哈腰,毕恭毕敬,这和互联网基因格格不入,也不符合互联网企业的小步快跑、快速迭代的特点。

  新成立的团队之间,信任关系并不特别强,这时CEO最好能一人多职,带着核心部门往前拼,其他非核心部门先自己监管。

  误区二:创始人搭架构太经济务实。

  草根创业者经常会踩这个坑,首要原因是为了省钱。不少CEO既想少花钱,又想找到合适的创业伙伴。等你找到可以接受少工资的人才时,说不定机会成本、窗口期就耽误了。

  再者,公司的架构搭建没有与业务扩张的战略相结合。如果你是做服务行业,它是一个长跑的行业,慢一点没关系,不会马上被吃掉。但是像O2O、新零售靠快速铺市场的行业,如果速度节奏慢了,很可能就被敌人吃掉了。

  有一家无人货架公司,它在单个城市业务做得很深,但是当要做大规模布局全国时,在搭建全国市场架构和找核心人才上,就没有跟上节奏,后续融资也不是很顺利。

  互联网创业公司搭建团队,无论选人能力,还是架构组织,建议大家往前半个身位搭建团队,CEO保证往前多看6-12个月,做6个月的前瞻性动作,踏实做当下工作。

  误区三:CEO认知局限,限制企业发展。

  技术型创业者,往往会有技术迷信,觉得自己公司的技术全世界最牛。他在搭框架时,为技术团队设置的人才比例和薪资与市场上有很大偏差。

  有一家做支付的公司,整个技术和产品团队占比达70%~80%,这个比例相比一般技术型公司也过高了,导致其业务推广时非常乏力。这家公司业务发展比较慢,A轮之后也好长时间没有再融资。

  第二步:猎取人才的正确姿势

  就如盖房子,搭完地基后要添砖加瓦。

  如何猎取公司所需人才,这几乎是能调动所有创业公司CEO神经的一件事儿。

  误区一:老板不重视。

  知易行难,创业者经常会看到一些知名创业的报道,雷军说创业公司花70%时间找人,今日头条创始人张一鸣10年面试了2000人。

  但是自己创业时,把找人的事就交给HR了。90%的创业公司在天使轮、A轮时,HR都是综合型的,俗称“大内总管”,他很难搞定核心人才,对人员画像、动机考察、能力判断、品质判断等,他是没有技巧的。

  我被一些投资机构邀请去讲授“搭建团队架构和人才猎取”时,很多公司是让HR去听,这基本透露这些公司老板不重视的态度。

  在阿里巴巴,马总告诉我们,所有业务部门的头是HR的一把手,CEO是搭建核心班子的一把手,不是HR。第一个班子一定是CEO亲手挑选的,就像老毛挑选的中共班子一样,要价值观一致、优势互补。

  技术类、产品类出身的创始人,往往会把事儿甩给HR。 此外,还有一类背景比较光鲜的创始人,自己从超级大公司里出来的,特别大牌,放不下架子亲自去首面想猎取的人才。

  我推崇谁用人,谁首面,其他人再闻闻味道。比如跟谁学的老板找高管时,他都首面,其他人二面。有的公司面试流程是先让下面人面,最后老板再终面,他一句话否决了,前面所有的面试时间都耽误了。

  总之猎取人才的流程,先对标用人需求及招聘目标,即谁用人解决什么问题;然后确定面试流程,一般三轮:首轮需求部门的头把能力与风格;第二轮谈角色定位;终面谈薪资及期权;最后是上岗辅导。

  误区二:CEO心气太高,找人和期望值不匹配。

  不少创业者刚开始就希望找BAT或者一线互联网公司的高管。他背后可能有这么几个动机:为了融资,有了这样的团队,背景才光鲜,融资时才安全;要么是盲信大企业出来高管的体系和思路。

  一来,这样的人很难找,不适合初创公司花太多的时间和精力。有家做共享奢饰品的公司,CEO在B轮时想找一个运营VP,只要大型互联网公司的高管,号称宁缺毋滥。结果,花了大半年时间面试了40多个人也没定下来,实际上反而影响了公司发展。

  二来,招进来的人很容易不下去。公司一共融资1000万,你请来的人年薪就要100多万,显然不合适。

  有大公司背景的人,不一定来了就能趴在地上干活,可能没有吃苦的劲头和事必躬亲的习惯。如果这个人和公司的理念不同,事实上是大脚穿小鞋,也有可能会看不起公司里现在的人,感觉是一帮土匪,他总是高高在上,很不和谐。

  创业早期,找的人才最好是来了就能落地干活,不一定非是大公司背景的。

  找人的艺术在于企业要求和人才恰到好处的把握,一般找的人才高于企业要求一个段位较好,因为他刚刚从企业的那个阶段经历过,无论心力脑力、技能技巧都比较合适:高两个段位会出现人才对企业的帮助不够落地,同一个段位要求又会导致企业发展而人才跟不上来。不然找来的人待不长,钱也花了,时间也耽误了,还会打压公司内部士气。

  误区三:没有能力拿下核心人才。

  CEO和要猎取的人才最好是干柴碰烈火,一拍即合。有的CEO人是特柔的,要找的人是太刚的,与这样的人才谈判需要策略。

  真诚、策略,加上对未来的梦想,是拿下人才的关键。

  所谓真诚,CEO找人不能靠忽悠。不真诚的CEO,通常会犯两个错误,包庇公司现存问题和不兑现薪资。

  面试时,不能只说好的,还要坦诚沟通公司的问题,比如目前发展碰到的瓶颈是什么,希望他来了能够突破,或者行业里面的一些难点,你得给备选人心理预期,让他进来有用武之地。

  刚进阿里时,老马是这样说的,“我们不承诺你能够升官发财,不承诺你一夜爆富,我们承诺你一定会有委屈,会有纠结,会吃苦。但是你尝试了这些委屈纠结吃苦之后,你会获得新的突破,发现你更成熟了,能够自己去成长

  不要担心暴露问题会把人吓跑,能吓跑的都不是自己人。越重要的岗位,越要更加真诚、坦诚地沟通。

  承诺的薪资无法兑现,这种情况也很常见。有一家公司面试时说好薪资、年终奖多少,人才入职后发现,薪资可能是基本薪资低,业绩做高了才能拿到相应的薪资,还要封顶,一个月不能超过5万等。

  当然除了眼前,能讲梦想颇为重要。我认为CEO是公司里的第一张嘴,他要去讲公司的使命文化价值观,去吸引人才。公司现在虽小,但未来可期待的回报是较高的,对不同的人才,要会释放股份、期权。讲实话,如果CEO发现自己挖人的能力欠缺的话,建议找专业的猎头机构,一个好的猎头会让一家企业发生巨大变化。

  第三步:建规则,无规矩不成方圆

  阿里内部讲究气味,大家有共同的价值观,这实则是一种规则。对一家公司而言,首先要建立理念上的规则,第二是搭建薪资体系的规则,第三要明确角色分工。

  一:建立观念上的规则,有条令行禁止的高压线。

  “倡导什么,反对什么。”一家公司刚成立时,就要有这样的价值观。李云龙说一支部的气是由其首任官性格决定的。

  很多创业公司可能在快速赶路的过程中忽略了团队的味道和价值观。他们忙着追求业绩、为了数字征战,忘了公司令行禁止的事情。

  公司内部的高压线是360度的,谁触到就要死。尤其是离交易、离钱近的公司,高压线一掉,就会出现造假、贪污受贿的现象。

  一个团队的理念和价值观,是在一群人共事的过程中产生的,应该由创始团队逐渐去提炼。团队后期的味道来源于初创时期那些人的味道。

  我建议公司的业务团队超过四五十人,或者到了B轮、C轮时,搭建业务和HRBP两条线,一条线冲业绩,一条线保证公司文化氛围和价值观的落地执行。这在类阿里体系里非常有名,今天的美团、去哪儿、瓜子、人人车等企业都在引用这种架构。

  二:搭建薪资体系规则。

  创始人要能够去上一个台阶去看问题,下一个台阶去设计薪资体系。

  薪资直接影响员工的心态。设计薪酬体系要结合员工晋升的职级通道,讲究动态平衡。什么时间点做什么样的薪资变动,结合市场情况主动调节。一般一年调薪一次,这是个技术活,要请教专业人士。

  曾有一家做二手车交易的公司,A轮时的薪资体系是低底薪、高提成,用这种方式引进人才。当公司B轮时,需要快速扩展团队,要从50人变500人,甚至2000人,这时要用金钱换时间。可这家公司还是用A轮的方式招人,薪资水平低于市场太明显了,以至他们在招聘时花的时间和精力是巨长的,并且还会造成人才流失的现象。

  近期的薪资要与长期的激励挂钩。眼前的就是现金部分,长期的是期权部分,要么低底薪高期权,要么高底薪低期权,两者平衡好才能保证员工的整体收益。

  公司一般会有15%~20%的期权池,拆分成多少股,分给谁,具体什么时候放出去,这需要请专人设计。有的企业早期把期权放出去太快,导致自己到后面很被动。

  总的来说,工资是发给劳动的人,是基本保障;奖金是发给有卓越贡献的人;分红是公司的主要骨干和长期贡献陪伴的人;股份是发给那些能够成为公司主人的人。

  三:明确角色分工

  很多公司前期都是野蛮生长,三下五除二先把活给干了,往往忽略了制定角色分工制度。企业的发展就是在解决人、团队和组织的问题,想办法使组织效能最大化,角色分工与绩效是保障组织效能的一把有力推手,角色分工由岗、职、责、权、利组成,这是个细活,需要深度做案例分析和个性化分析,要清晰了解公司内部员工的人才画像,包括能力特征、性格特征等。

  详细来讲,岗是设立职位,属于什么部门,叫什么职位名称;职是明确干什么事,要求是什么;责,是指他要为公司交付什么结果,对什么负责任,出了问题之后找谁,事事有人盯,事事有人问,快速反馈;权,给多大的盘子,多少资金,带多少人;利,即相应的奖惩机制。

  雷军说创业没有时刻表,每家公司不可能在起步就把这些做到完美,而是要在摸爬滚打中不断调整。

  我建议创始人和实战过的人多交流。比如一家从A轮刚刚跑到B轮的公司,多与已经走过A轮,正在由B轮向C轮发展的公司交流。和养过猪、看过猪跑的人多学习,再回家去养小猪。

  创业就是在不断试错,怎么让自己的试错成本更低,才能让我们离成功的路径越来越近。

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(责任编辑:张洋 HN080)
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