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摩拜街电猩便利,衣二三后多抓鱼:什么导致了它们的流行

2017-12-19 18:19:46 和讯名家 

  在这个时代,VC 到底还要不要找独角兽?到底还要不要追求百倍回报?跳开一切,从 LP(出资人)的角度来说,我觉得还是要的 。

  毕竟当 LP 出资 VC 的时候,就是作为一种资产配置的方式,这部分钱本来就是冒更大风险、损失更多流动性,去追求高额回报的。

  所以,VC 从人设上来说,承担的就是追求独角兽的责任,哪怕一时没有看到足够好的机会,投资行为也不该严重变形,除非是变形到一个新的市场和角色,我管这类叫“资管型 VC”。

  也就是说,VC 要找的是能 Scalable 的创业项目,而相对的,创业公司的首要职责就是 Growth,而且是 exponential growth,指数级增长。

  那么,基于这个再看 VC 要寻找什么就更清楚了,VC 就是要找增量(线上增长完了找线下机会,国内增长完了找出海机会),而增量一定是在变化中寻找,因为健全成熟的市场已经稳定,不存在指数级增长的机会。

  增量背后一定是市场出现了变化,那么什么带来变化?

  第一大因素一定是技术革新,技术的改变往往能带来剧烈的市场变化,造成所谓的 disruptive innovation(颠覆式创新),颠覆式创新的结果就是让原本稀缺的资源(Scarcity)一夜之间变得不稀缺了,也就释放了大量的机会。这个我们在 怎样的创业公司才能突破重围?那篇文章中已经讲的很清楚。

  在这篇文章里,我们引入一个新的概念,叫做 Friction。因为目前增量的机会几乎耗尽,整体互联网的发展都在向存量走,这里颠覆式创新的机会越来越少,未来更多的是“摩擦减损”带来的市场机遇。

  Friction 这个词在物理上就是摩擦力的概念,也就是我们高中解方程中经常用的 f 这个标志。那在经济学上 Friction 的定义是:

  Market friction is anything which prevents a trade from being executed smoothly, and it might alter your decision.

  市场摩擦是指任何可能妨碍一笔交易发生的因素,它会改变用户的决策。

  举一个最简单的例子,比如你想买一个东西,结果发现排队太长了,就不买了。这个排队成本,就是 Friction,它最终影响了你买与不买的决策。

  再比如,你本来想从网站上下单买一个东西,结果发现还要注册、要跳转、要实名验证等,就决定不买或不在这里买了,这些障碍都是 Friction。

  颠覆式创新很多时候是瞬间变化的,而 Friction 的降低很多时候是循序渐进的。

  2000 年左右的一波互联网公司,比如 BAT 等是 Scarcity 变化带来的(人们突然到了网络上),而 2005 年左右的一波公司,比如优酷、58、去哪儿等,是 Friction 变化带来的。

  2010 年左右的一波互联网公司,比如 TMD 等是 Scarcity 变化带来的(人们突然具备了移动属性),是移动互联网革命后的直接产物,而这篇文章的标题中的公司,摩拜街电猩便利,还有衣二三和多抓鱼,都不是基于技术革新突然出现的,都是 Friction 变化带来的。

  而未来,相信会有更多的类似公司,对这类公司我们都可以用 Friction 的概念来看。也就是题图中所写的:

  Desire - Friction = Conversion Rate

  我们先看共享单车。

  移动支付、移动定位、地图、无桩、电子锁等等东西都不是突然出现的技术革新,但当这些东西的普及、覆盖、技术成熟度等都达到了一个临界点,ofo、摩拜就出现了。

  在这个例子下,Friction 是购买成本、是使用成本、是付费便捷度、是持有成本等等。

  再看共享充电宝。

  基本所有的技术基础和共享单车区别不大,但从 Friction 角度来看,有几点不同,而正是这几点不同,带来了本质的区别。

  首先,充电宝很便宜,购买成本很低,所以人们可以随手购买;其次,充电宝体积很小,持有成本很低,所以人们可以随身携带;最后,充电宝无法像单车一样随处停放,所以还多出了一个归还成本。

  也就是说,从 Friction 的角度来看,购买充电宝本身已经 Friction 很低,而共享充电宝的归还还反过来增加了 Friction。所以共享充电宝不如共享单车的品类好。

  那比较这两种其实我们可以发现,体积大的东西才有持有成本,而有持有成本才有 Friction 可以减少,也就是才有增值点,而人们无法携带体积更大的东西,所以就需要这类东西自带移动属性,也就是类交通工具才可以。

  而体积小的东西必须是人们愿意随身携带的,而且购买成本或持有成本高的,才能弥补(计算 Friction 总和)。这样的品类还有什么?

  这就到了第三种公司,衣二三这类的服装租赁。

  衣服这个品类非常有意思。衣服作为一个类别,是人们每天都要穿的(也就是每个人都随身携带的),但对于单件衣服来说,却有购买成本高,使用频次低(更换频次高)的问题。

  所以说,衣服租赁这个品类也是个好品类。

  而无人货架我们在 为什么说「按月订购」和「无人货架」本质上是一样的?| 42章经 WEEKLY 这篇文章里也解释了,是在物理距离上离用户更近,降低了用户的距离成本,也是一种 Friction 的减少。

  最后,对于多抓鱼这类二手买卖公司来说,首先一手的存量巨大,给二手交易创造了基础,降低了 Friction,其次,基础设施足够完善,不管是图书信息还是物流配送条件,也都有利于人们把所有权变为使用权,最后,源于各方面的经济发展,人们慢慢不需要购买一手的物品来增加自己的精神满足感和安全感,而以上所有基础都是慢慢积累的。

  但哪怕有了这些点,如多抓鱼的创始人猫助所说,这类生意仍然是服务重于流量。所以类似的生意都涉及到物品的清洗处理、都会让快递自动上门取货等,这些行为都是在为用户的交易成本降低 Friction。

  而当 Friction 降到足够低,就形成了猫助所说的循环经济(她总跟我说自己做的不是二手,是循环),而循环的基础就是单次交易耗损极低,这样才有无线循环下去的可能。

  而且猫助说,只有制造工艺成熟,寿命长但平均消费周期短的商品才适合这个行业。其实,衣服这个品类也很类似这几条标准,只是标品化的程度不如书。

  所以,选品是个大学问。

  人们做完了标品做非标品,做完了一手做二手,这都是公司承担的职责越来越多,要做更多事情降低 Friction 的行为趋势。我相信这也是张颖所说的,公司要越做越重的根本原因之一。

  如果整个市场都没有 Friction,那其实就近似于自由竞争,没有壁垒了。

  渠道越发达,Friction 越低,竞争也就越激烈,所以现在大多数公司都打到了一起。那最理想的是,整个市场的 Friction 高,而某家公司因为自身能力去降低了 Friction。

  我们之前说过,公司要掌握稀缺资源,形成护城河,那到底该如何掌握?现在我们就有一个切实可循的方法了,就是看公司能否把握把 market friction 降低的独门秘籍(也许是自建配送,也许是供应链效率,也许是算法优势等等)。

最后,在写这篇文章的时候无意间看到了 Amazon 做的这个小硬件。每个硬件都是一个 button,点击后就自动完成购买,可以等着送货上门。
  最后,在写这篇文章的时候无意间看到了 Amazon 做的这个小硬件。每个硬件都是一个 button,点击后就自动完成购买,可以等着送货上门。

  比如放在冰箱上的可能是一个牛奶 button,每次牛奶喝光了按一下,转天早晨就有新的送到门口。这也是一种很有趣的降低 Friction 的方式,感觉比货架更轻,比按月订购更合理。不知道国内是否有类似的市场?

  我相信未来几年,更多的从降低 Friction 的角度来思考,用临界点的慢慢积累底层商业基础的眼光去找趋势,有可能会发现更多的机会。

  毕竟,我们暂时看不到太多底层的创新了,对不对?

    本文首发于微信公众号:42章经。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

(责任编辑:孙立欣 HF017)
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