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四次海外大并购打造竞争优势 汉能是如何做到的?

2017-12-04 12:00:44 中国新闻网 

  中新网12月4日电上世纪80年代,普拉哈拉德和哈默尔联手在《哈佛商业评论》上发文,提出了一个在当时可以颠覆管理界认知的概念:“核心竞争力”。虽然通篇都是在讲美国的GTE、日本的NEC以及索尼、本田这些技术型公司,但是两位作者的视野并不局限于此。他们认为,核心竞争力是超越技术本身的,它是一种能力架构:“核心竞争力是组织内的集体学习能力,尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。”

  说到底,核心竞争力并非某一项技术成果,而是一种在技术层面上产生的综合架构能力,我们可以将之表述为“产业链能力”。从全球化竞争趋势来看,企业间竞争的焦点已从企业层面,逐步转移到产业链控制力层面。这是毋容置疑的。

  2009年才从水电转型做太阳能的汉能,从2012年到2013年,持续并购了四家领先的海外薄膜技术公司,因此掌握了全球最领先的铜铟镓硒(CIGS)和砷化镓(GaAs)技术,同时也掌握了全球领先的装备产线制造技术及研发能力。

  通过精准的海外并购,汉能实现了最高效的竞争优势的打造。与此同时,汉能精准的收购半径在日后形成了对追赶者的覆盖效应,进而巩固了自己的行业领头羊地位。因此,汉能的国际化并购被很多国内商学院奉为经典的创新路径。

  汉能海外并购案的经典在于,当李河君选定薄膜太阳能大战略之后,迅速通过四次海外并购实现核心竞争力的构建。对于这个产业来说,先行者一旦形成进入壁垒,其先发优势将不断扩大。

  我们试图通过本文,重现汉能海外并购的逻辑,四家公司之间在产业链上的彼此互补,以及对汉能核心竞争力打造的贡献。意外的是,我们在调研过程中发现,也许普拉哈拉德的“核心竞争力”概念有一个莫大(博客,微博)的遗憾,那就是缺少了某种人为的不确定性,也就是我们说的“企业家精神”。这种人为因素应该先于企业战略而存在。如果没有李河君的格局和视野,汉能不可能走出堪称教科书级别的并购路线。

  并购Solibra,开启全球技术整合序幕

  2009年,在清洁能源摸爬滚打了十多年的李河君带领他一手创办的汉能集团,开始了光伏领域的布局,并且选定薄膜太阳能作为主要的发展方向。

  薄膜的特点是轻、薄、柔,相对晶硅而言,薄膜太阳能难度大、成本高,但在李河君看来,薄膜太阳能是移动的能源,是基础性、系列性颠覆的能源变革:“从天上的卫星、无人机,到地上的小汽车、卡车、共享单车、背包、帐篷、手机、住宅等等,所有这些载体,都可以利用太阳能发电,而且可以被存储、被交易、被共享,这才是移动能源时代。”

  2012年前后,李河君带领汉能集团在全球范围内寻找合适的技术。他们组织专家花费了一年半的时间,对欧美、日本700多家光伏企业进行筛选。

  在开启全球并购以前,汉能已经拥有了自己的第一代硅基薄膜技术,包括非晶硅、非晶锗硅、纳米硅等,也有自己的设备团队、产品开发团队和工艺开发团队。在这些技术路线中,非晶硅发展得最好,成本最低,但转换效率是最大的痛点,所以收购之初,李河君就定下了标准:要寻找转换率更高的技术路线;在高转换率的技术当中,选择环保性最好的;

  如果不能买下最好的公司,那就一定要选择有可能成为这些公司最大竞争对手的公司。

  Solibro是第一家被汉能并购的公司,也是德国的光伏巨头Q-Cells旗下的全资子公司。2009年,Q-Cells是全球范围内的行业老大。然而到了2012年,受到全球金融危机的冲击,Q-Cells已经频临破产,破产管理人接替公司管理层,成为决定公司命运的主要角色。

  对于汉能来说,提出并购Solibro的方案时,其海外业务经验并不是特别丰富。李河君的热情背后,其实并没有十足的底气。

  汉能提出了三种并购方案,Q-Cells的破产管理人最终选择了第三种方案,他们认为这种方案对自己更有利,即汉能通过支付现金加债务的方式收购。

  Solibro是汉能买下的第一家海外公司,它的意义在于,汉能拥有了共蒸发法量产最好的公司,并留住了关键性的人才。更重要的还在于汉能拉开了全球技术整合的序幕,而这一整合的效果也将在日后不算太长的时间里得到充分的显现。

  如果没有第一代硅基技术,汉能将不会获得与国际巨头坐在一张桌子上谈判的权利;但仅凭第一代技术,汉能在薄膜太阳能这一条道路上并不能走得很远。

  之后,在短短两年的时间里,李河君又完成了几桩重要的并购,并在技术升级、整合的基础上,第一、二、三代技术交替前行,打造了汉能技术眼下这个不错的格局。

  深入硅谷的关键一步:Miasloé

  位于加利福尼亚州圣克拉拉市的MiaSolé,是美国硅谷光伏企业的典型代表,在十年发展中得到如凯鹏华盈(KPCB)、世界最具传奇色彩的风险投资家约翰·道尔等“风投巨头”超过5亿美金的投资,估值一度超过20亿美金。

  在业内,MiaSolé以高转换率和工业集成度高闻名。另外,MiaSolé的生产耗电量是行业标准的20%,耗水量仅为行业标准的7%,一个300MW的工厂,仅100亩占地即可建立。简单地算一笔账,MiaSolé生产1W电所消耗的电量,发电21天就可收回。汉能薄膜发电集团高级副总裁徐晓华说,在别人那儿,回报期以年计算,而在MiaSolé,则是以天为单位。

  MiaSolé的投资人约翰·道尔是投资界教父级的人物,他在美国硅谷的投资案例堪称经典,如互联网领域的Amazon和Google,再如太阳能领域的MiaSolé和 Alta Device。在探索薄膜太阳能领域之初,李河君就曾慕名找到MiaSolé,希望就其关键性的技术达成合作,遭到了对方的冷落和拒绝。

  然而不久之后,由于缺乏规模效应,外加全球光伏市场疲软,公司尚未实现收支平衡。再加上股东未就追加投资达成一致,公司陷入财务危机。雪上加霜的是,当地政府正在考虑是否需要延长对光伏产业的优惠政策,银行不肯放贷给MiaSolé。2011年底,凯鹏华盈合伙人约翰·道尔任命John Carrington出任Miasolé公司CEO,目的只有一个:尽快把公司卖出去。

  而对李河君而言,MiaSolé故事最精彩之处还在于,他以一个对汉能而言最有利的价格,买下了全球转化率最高的铜铟镓硒(CIGS)技术,并同样留住了公司的核心人才,在此基础上,迅速扩大生产规模,提高技术水平。现在,MiaSolé的冠军组件效率达到18%,并保有多项薄膜太阳能领域的世界纪录。

  搞定GSE,横向技术沟通升级

  MiaSolé的柔性薄膜芯片转换效率最高、工艺集成度最好,但它有一块短板:由于当时柔性产品的应用市场尚未打开,柔性芯片需要被封装在硬性的玻璃基里面,而封装技术并不是MiaSolé的强项。于是,美国的Global Solar Energy公司(GSE)成为汉能下一个收购目标。

  GSE是一家全球领先的薄膜太阳能生产商,该公司所处的太阳能谷,分布着很多生产太阳能设备的公司,GSE是其中量产化程度最高的一家,也是美国军方的供应商之一,因此,安全审查成为此次并购不小的阻力。直至2015年底 2016年初,美国太阳能协会仍在交给政府的报告中指出,薄膜太阳能技术公司MiaSolé和GSE被汉能买走,对于美国本土的太阳能产业是一个巨大的冲击。

  财务危机让GSE走到了破产的边缘。因此,汉能开出了两个极为诱人的条件:一是现金收购,在国际并购案中,被收购公司往往倾向于这种交易方式,因其面临的国际政治经济等风险和不确定性最小;二是汉能承诺保留生产线和工厂,并继续支持研发。同时他们借助公司的管理层和当地人去游说地方政府,这也成了最有说服力的理由。

  Solibro、MiaSolé和GSE都致力于CIGS技术,各有侧重,在被汉能收购之前,这是几家互为竞争关系的公司。而在并购之后,GSE便向MiaSolé贡献出了它最安全的柔性封装技术,而GSE则受益于Solibro的共蒸发法,大大提升了其此前的不足之处:量产转化效率。这就是汉能全产业链技术整合的优势所在。

  为了最大限度地发挥技术协同作用,汉能把几家顶尖的公司聚拢在一起,他们每个季度会开一个CTO的技术会议,全球各分公司的CTO都会参加,在会上畅所欲言,沟通装备和原材料、打破专利的壁垒。比如,MiaSolé的芯片已被Solibro仿制;柔性技术最好的MiaSolé和封装技术最好的GSE的结合提供了另一种可能;汉能引以为傲的集成芯片互联(ICI)封装技术,则是由MiaSolé和GSE共同研发。

  汉能在选择并购标的时做对了什么?

  首先,几家标的公司在全球范围内位居行业领先地位;其次,专利布局比较完善;再次,有核心装备的设计和制造能力,几个技术交叠起来,基本上覆盖了这个行业的路线。高阶布局,没有死角的覆盖,基本上把追赶者的路给封死了。

  但我们在调研过程中发现,汉能在做收购规划时,并没有刻意形成“封杀”的局面。李河君的想法是,溅射法要加强,共蒸发法要加强,刚性的要更好,柔性的也要更好,把好的东西都买过来。这种想法在客观上就覆盖了后来者的追赶路径。

  汉能的核心竞争力是什么?

  在汉能薄膜发电高级副总裁徐晓华看来,汉能的核心竞争力,首先是“格局和视野”,其次才是技术。

  “李河君第一次去买MiaSole,别人是不理他的,后面理他,为什么?他们相信这个技术只有李河君有机会把它做成功。李河君从一开始就坚信,薄膜太阳能一定可以改变未来,太阳能一定可以成为一个主要的能源,而不是补充能源,应该说这就奠定了汉能技术的基调。而且这几年做下来,大家也相信他是坚定不移在投薄膜,完全是业界的一个旗帜,而这个旗帜,吸引了相当一部分人加入汉能,也是这些公司能够顺利的并购成功,同时并购完成后,主要骨干还待在汉能的主要的原因。我认为,这是汉能最核心的竞争力。”

  这就是我们在前文说“企业家精神先于核心竞争力的形成而存在”的原因。

(责任编辑:任刚 HF008)
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