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2017中国百佳CEO榜首伊利潘刚:不创新 无未来

2017-11-15 08:31:40 和讯名家 

    本文首发于微信公众号:哈佛商业评论。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

  在中国百佳CEO榜单上,伊利公司董事长兼总裁潘刚名列榜首。自2002年担任总裁以来,潘刚提出:靠品质赢得消费者、靠“全球织网”开拓国际市场、靠创新引领未来,这些战略让伊利实现了持续发展。现在伊利连续位居全球乳业八强,蝉联亚洲乳业第一。

坚守品质、创新和国际化战略
坚守品质、创新和国际化战略

  HBR中文版:随着全球乳业“第三个下行周期”到来,中国乳企的整体业绩似乎难言乐观,伊利何以逆势增长?

  潘刚:我们始终坚守“伊利即品质”的信条,打造‘品质企业’;坚持创新驱动,点燃企业发展的新引擎;以国际化战略,整合全球优质资源。

  在品质方面,我们全面实施“质量领先战略”,一方面,大力建设和发展标准化、规模化和集约化牧场,确保奶源的品质;另一方面,将质量管理延伸至全球产业链上的所有合作伙伴,建立和完善全球领先的质量管理体系和标准。

  在创新方面,伊利积极推进“全链创新”战略,实现了覆盖上、中、下游全产业链的创新升级,并构建“全球智慧链”,引入全球创新资源,最终实现与消费者和产业链合作伙伴共享创新价值。

  在国际化方面,伊利率先布局“全球织网”战略,现在已经初步实现了覆盖亚洲、大洋洲、欧洲和美洲的全球资源网络、全球研发网络和全球市场网络布局,通过整合包括奶源、技术和人才等在内的全球优质资源,为消费者提供高品质的产品和服务。

  在品质信条、创新和国际化战略的指引下,伊利得以逆势增长。伊利连续很多年净资产收益率都在20%以上,2016年更是达到了26.58%。从这个指标看,我们是排名全球乳业第一的。

  HBR中文版:你提出“伊利即品质”,并置于企业愿景之上,这背后有怎样的思考?

  潘刚:伊利一直视品质如生命。无论是要满足消费升级需求,还是要实现进入全球乳业五强的战略目标,品质对我们来讲都是根基。

  因此,伊利在品质把关方面非常严苛,伊利的检验标准和频次不仅高于国家标准,也高于欧洲、美洲和大洋洲等很多国家的标准。在一次与外国供应商合作时,供应商拿到我们的标准,忍不住说:“你们有1000多项检验项目,这太苛刻了!”

  当然,“伊利即品质”不仅仅局限于确保产品品质,要打造“品质企业”。“品质企业”就是以品质为信条,在发展过程中始终把品质放在最重要位置的企业。它至少包括三个层面的内容:塑造高品质的品牌、生产高品质的产品、培养高素质的人才。

  HBR中文版:你格外重视创新,并把创新作为发展主要战略之一,创新战略背后又是怎样的思考?作为一家实体企业,你们怎样实施创新战略?

  潘刚:不创新,无未来。如果说品质是根基,创新则是伊利发展的新引擎、新动能。伊利能够长期保持较快的增长速度,与不断创新变革有很大的关系。

  2014年年底,伊利将集团的研发中心升级成创新中心,我在当时提出“要让创新成为伊利的态度”。伊利的创新方法论叫做“找位、定位、到位”,“找位”是避免无序和盲目,鼓励更有方向的创新;“定位”是找准了方向后扭住不放;“到位”是实现创新的必要条件。

  伊利的创新驱动,始终围绕一个核心,就是消费者需求。在具体落脚点上,则推动全链创新战略,建立起覆盖上、中、下游全产业链的创新体系。伊利还与国内外顶尖高校、科研院所紧密合作,将企业敏锐的市场导向性和前瞻的科技智慧结合在一起。目前,伊利已在荷兰成立伊利欧洲研发中心,并和欧美顶尖高校、科研院所和机构主导实施中美食品智慧谷,用全球智慧进行创新研发。

  企业创新,不仅须进行产品创新,更需要企业发展思路想法的创新。对此,伊利一方面“走出去”,将对标世界顶级创新企业的“标杆之旅”活动常态化。另一方面“引进来”,伊利通过大力度营造创新氛围,集聚了全世界的创新人才队伍。

  加快国际化步伐

  HBR中文版:从全球看,乳业行业出现了什么新情况?

  潘刚:目前全球乳业可持续发展呈现出三大趋势:全球乳业“一体化”不断加速、全球乳业消费呈现“多极化”、全球乳业的“智能化”趋势显著。

  HBR中文版:你说过,到2020年,要让全球20亿消费者享受到伊利的营养健康产品。伊利的国际化战略是如何布局的?

  潘刚:只有抓住大趋势,才能真正实现国际化。首先,我们必须积极参与到乳业全球化合作的进程中来。我们在欧洲携手荷兰瓦赫宁根大学成立欧洲研发中心,在美洲主导实施了“中美食品智慧谷”,在大洋洲投资建设了全球最大的一体化乳业基地,这些都是我们国际化布局的成果。目前,伊利“全球织网”的战略格局已经初步完成

  其次,要把握消费“多极化”,打造乳业市场新“增长极”,就必须持续提升产品品质、提高创新能力。伊利持续推出个性化、具有高科技含量的乳制品。“安慕希”(一款高端常温酸奶产品)就是典型代表,针对消费者对常温酸奶的喜好,我们依托欧洲研发中心推出了“安慕希”,赢得了消费者的高度信赖。

  第三,要引领“智能化”潮流,推动世界乳业转型升级。当前,信息化、智能化技术逐渐应用于乳制品企业的生产实践之中,全面提升了畜牧养殖、生产制造和终端配送等多个环节的运营效率和管控水平。对于伊利而言,“智能化”革命恰恰是一个“弯道超车”的好机会。近年来,我们大力发展“智慧乳业”,实现了乳业产业链的智能化。

  伊利的国际化不仅是整合全球的优质自然资源,还通过整合全球的技术和人才等智力资源,建立“全球智慧链”,让跨越全球的智慧共享与碰撞。

  HBR中文版:伊利提出“产业链金融”模式,你强调这一模式是“核心企业承担风险”,为什么会选择这种模式?

  潘刚:乳业的产业链很长并且复杂,跨越第一、二、三产业,上下游产业链合作伙伴中,中小企业占大多数,它们普遍存在融资难、融资贵、融资慢的问题。

  针对这种情况,伊利探索了一种以“核心企业承担实质性风险责任”为特色的产融结合模式,我们作为龙头企业,为产业链上下游伙伴融资提供连带责任担保或为它们进行保理。从2009年起,我们针对奶农的实际发展需求,分别推出了“青贮保”“牧场保”以及“种植保”等金融产品,有效解决了奶农融资需求。截至2017年3月底,伊利已经为1900余户产业链上下游合作伙伴提供金融扶持,累计融资金额近72亿元。

  HBR中文版:在伊利的企业效益和社会责任方面,你是如何思考的?

  潘刚:厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富。正如“伊利”二字,代表的是你、我、他的共同利益,反映出企业与社会的共鸣、共生和共赢,公益对我们企业非常重要。截至目前,伊利已经为社会公益事业累计投入资金8亿元。

  当然,公益慈善不能以物质财富片面地去衡量,我们秉承“平衡为主、责任为先”的伊利法则,坚持“健康中国”计划,围绕“社区、青少年、环境”三大核心目标的健康发展,形成并践行一套完整的企业社会责任体系,即“健康中国责任体系”。

  HBR中文版:作为企业家,你有什么样的梦想?

  潘刚:“让世界共享健康”是我个人一直以来的一个梦想。健康是人类最基本的需求之一,但这个基本需求,对全世界不同地区的人们来说,有时却是一种稀缺资源。

  有一次,我到中国西部地区参加活动,发现当地有很多贫困人口连牛奶都喝不起,而到欧美国家,不仅城市里牛奶品类齐全,就算是偏远的乡村也能看到各种乳制品。

  对我来说,在当前全球化的大背景下,要实现“让世界共享健康”,这不仅是一个梦想,更是一种迫切的现实需要。作为企业家,要实现“让世界共享健康”的梦想,我就有责任带领伊利不断“登高”。

  HBR中文版:你欣赏哪些企业家和CEO?

  潘刚:我个人比较欣赏乔布斯稻盛和夫

  “乔布斯精神”浓缩为两点就是品质精神和创新精神,乔布斯对品质和创新近乎“偏执”的追求,是所有行业都需要的,应该成为我们所有实体企业家的“标配。

  稻盛和夫被誉为日本经营之圣,其成功源于什么?在我看来就是四个字:脚踏实地。没有实干的梦想就是空想,只有脚踏实地才能干出事业。

  HBR中文版:有哪些书对你的经营影响最大?

  潘刚:我曾给员工推荐稻盛和夫的《干法》。正如书中所传递的:抱着纯粹的动机、强烈的愿望,付出不亚于任何人的努力,以“极度认真”的工作状态,“创造性”地工作。我非常认可这些理念,任何一个人、一个企业没有付出是不可能有回报的,成功没有捷径!每一个人都需要脚踏实地,一步一个脚印地从每一件小事做起。

  在这里我还想给大家推荐另一本书《从0到1》,这本书提出:做大家都知道如何去做的事,只会使世界发生从1到n的改变,但是每次我们创造新事物的时候,会使世界发生从0到1的改变。

    文章来源:微信公众号哈佛商业评论

(责任编辑:于振冬 HF103)
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