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创始人自述:公司亏损、资金耗尽 如何带领公司挺过这8个月

2017-03-13 08:32:38 和讯名家 

    本文首发于微信公众号:猎云网。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

  文 | 猎云网(ilieyun)堆堆

  编者注:本文作者为Josh Pigford,Baremetrics的创始人。

  “早上好,各位。我就直入正题了:我们的资金快用完了,我需要降低所有人的薪资”。

  团队没有预见到会出现这种情况,我也不曾给过任何暗示。这一消息确实有些出人意料,对于所有人来说恍若当头棒喝。银行里还有供公司运营八周多时间的资金,之后我们所有人将面临失业,Baremetrics也就不复存在。但现在说这些确实还为时尚早。

  开始消耗资金

  2014年9月,我们通过远期外汇综合协议筹集到了50万美元的资金。我仅雇佣了一名员工,并且将Baremetrics发展成为了一家每月经常性收入达到2万美元的公司。之后,我发现自己的银行账号里有了一笔可观的资金。

  正值此时,Baremetrics势头迅猛,大多数月份里都以10%-20%的增长速率在发展。那么问题来了,当公司迅猛发展而你又有一大笔钱可供你挥霍时,你会做些什么呢?那就去花钱吧。按照这样的增长速率,一年内我们的营收就会翻三倍不止,此时不花钱更待何时啊!

  我们也确实这样做了。事实上在120天内,我们就挥霍掉了25万美元。这笔钱主要是花在了薪资上,我们在原有2名全职员工的基础上将团队人数发展成了6名全职员工。然而,在拿到投资的第一年内,我们收效甚微。

  资金流向

  在用风投资金的问题上,互联网创业公司 Justin.tv的创始人Justin Kan的话就说到点子上了:“不管你的公司筹集到多少资金,最终你都会在1-2年内花完所有的钱。”而就我们的现状而言,知名投资人Mark Suster之后的补充更是恰如其分:“我会稍微对这句话进行一些修改,应当是12-18个月你就会花完所有的资金。众生皆凡人,有了钱,自然而然你就会去花钱。”

  因此,我们和大多数拿到融资的初创公司一样......我们开始筹集更多的资金。幸运的是,我们最初的投资者以及新加入的投资者愿意以和之前一模一样的投资条款为我们投钱。他们本可以趁虚而入,占据公司大额股份,但他们没有。

  2015年12月,我们完成了另外一笔30万美元的融资来继续运营公司...结果我们用这笔钱又雇佣了2个员工。

  当时我坚信可观的营收增长即将来临。事后想来,果真不作不会死。我清楚地意识到了这一点,尤其是在我明知道雇佣员工耗费了第一轮融资中大部分资金时,我居然还去用第二轮融资的资金继续招人。

  无止境的乐观是创业者最难与之抗衡的怪兽。

  此时,我们决定从“为Stripe支付公司提供分析服务”转变成为一个可供所有企业使用的“营收分析平台”(不论企业使用的支付处理方是谁)。就工程技术来说,这将是一个巨大的挑战,但它同样也会促进企业的发展。因此在我看来,雇佣更多工程师是很有必要的,这可以帮助我们扩大市场,相应地也可以增加营收来弥补我们消耗的资金。

  但理想很丰满,现实却很骨感。

  偶然发现了一艘救生船,但我根本没意识到我们需要它

  Dave Ramsey在谈及婚姻中财务问题的处理方式时曾提及到“书呆子”以及“无拘无束的人”这两个概念。所谓的“书呆子”喜欢管理预算,而“无拘无束的人”则总是忘记自己花钱要顾及到预算。我的妻子就是“书呆子”,而我则是那个“无拘无束的人”。在我们近12年婚姻中,她负责管理财务。这里我并不是想说两者孰优孰劣。没有书呆子的存在,那么无拘无束的人就会无休止得花钱,最终就会面临破产。而没有无拘无束的人,那么书呆子根本就不会花任何钱,日子就会过得异常痛苦。他们彼此需要,才能保持平衡。

  而在Baremetrics公司内,我就是以一个“无拘无束的人”身份管理着公司。我总是表现得“很有远见”并且理所应当得认为事情会一帆风顺。

  之后在2016年5月,我的一个哥们儿告诉我,他曾经雇佣过的一个类似兼职首席财务官的人。

  我清楚意识到自己无拘无束的做事风格,也在早之前就发现我需要一个人帮助我管理财务方面的内容(尤其是在涉及到盈利和亏损的预测时)。但作为一个做事随性的人,我想的是“未来某一天我再去找这样一个人吧”。

  这个“某一天”来到了,我联系了Flightpath的工作人员。之后我们进行了几次简短的对话,我为其提供了公司所有的财务情况。之后他们开发出了一个适合Baremetrics的财务模型,这样我们就可以更好地对未来几个月以及几年的财务状况进行估算和预测了。

  后来,我收到Flightpath的首席执行官Jaakko发送的信息。由于事情进展得不太顺利,他让我提前一周打电话给他。

  我们联系上了,下图正是Jaakko告诉我的内容。

资金消耗率预测:蓝色为每月经常性收入、深绿色为总资金消耗、黑色为净资金消耗、黄色为存款余额
  资金消耗率预测:蓝色为每月经常性收入、深绿色为总资金消耗、黑色为净资金消耗、黄色为存款余额

  显然,这绝非是你想要看到的结果。黄色那条看上去是在对你微笑的线其实是意味着公司临近的死亡线。情况真的不容乐观。

  修正航线

  我在周二联系了Flightpath的Jaakko。正是那时,他向我展示了这张图表,我们开始谈论该如何解决这一问题。

  我们当时的净资金消耗情况是每月大约4万美元。如果我们无法尽可能降低这一数据,那么我们即将面临绝境。

  在那一周的剩余时间内,我一直在尝试思考每一种可能的方案来解决这一问题:我是否要筹集更多的资金;我们是否需要解雇部分团队成员;我们是否可以去做一些顾问工作来挣点外快;可以申请银行贷款吗;可以刷爆信用卡吗;几个月时间里我不拿薪水可行吗;如果每个人的薪资减少一些可以吗?

  我计算了自己可以想到的所有数据,然后每天都和Flightpath一同工作来屡清能够保证公司得以发展并且减少支出的不同方案,旨在找到一个可以修正公司航线的方法。

  思前想后,减少薪资是最切实可行的解决方案。

  告知团队

  发现公司财务困境的一周后,我决定在周一将这一情况告知团队。

  每个周一早晨,我们都会和团队所有成员进行视频会议。我们会谈及上周的工作进展以及接下来一周我们计划要完成的任务,不过这主要是为了确保我们可以时常看见彼此(我们都是远程办公的)。大部分时间,我们都会随便聊聊一些琐事。会议一直都是轻松愉快的基调。

  那天,我打开了视频通话。所有人都在闲聊,聊聊天气一类的。我异常沉默,一直等到最后一个人出现。在开诚布公之前,我将自己的麦调成静音并且关掉了摄像头,因为我不希望团队成员看到我的紧张。

  最后一名成员出现的时候,我加入了对话。

  “早上好,各位。我就直入正题了:我们的资金快用完了,我需要降低所有人的薪资”。

  我没有选择浪费时间去理清所有的细节情况,也不想断断续续地说出这些内容。我害怕有人会质问我甚至是表现出愤怒的情绪(即便我们团队中没有人是这种性格)。

  “我在上周发现剩余的资金只够维持公司几个月的运营了。一周时间内,在研究过所有数据以及可能的解决方案之后,降薪是最合适的做法,这样所有人都不用离开。”

  “我知道信息量比较大,而事情好像也来得比较突然。我们就不再继续之前的聊天了。花些时间来理清这些情况并且进行消化,有任何问题或是担心请发短信或是打电话给我。”

  “感谢所有人的辛勤工作,我很抱歉公司处于现在的情形,但我坚信情况一定会有转机。”

  此次会议就到此结束了,而我就坐在桌子旁紧盯着屏幕,等待团队作何回应。

  几分钟之内,几乎所有人都向我发了讯息,大部分都是询问具体情况。薪资降低幅度具体是多少?福利会发生变化吗?还有两个人公然对我表示了失望。还有一些人当天就选择了休假。

  到那天最后,所有人的反应和我预期的大致一样,毕竟这一决定直接影响了他们的生计问题。

  第一个月内,在降低薪酬并且去除了所有不必要的花费之后,我们将开销降低了近2万美元。而在之后的几个月内,我们最多将每月开销降低了3万美元。

  路有坎坷,但我们稳步前行

  降薪预计会持续3-4个月时间。不过,我们当时正要开拓现有市场,在降低薪资的八天之后我们的团队就完成了这一任务。

  我发现拓宽其他支付平台并且推出应用程序编程接口能够帮助公司获得迅猛发展,在年底之前我们就可以让团队恢复原有薪资水平。

  但鲜少有公司能够逃脱Gail Goodman所描述的“漫长而又缓慢的SaaS死亡坡道”(即SaaS潜在有一条痛苦的、漫长的、浅表的生长曲线)。我们确实在不断获得增长,但没有之前的速率快,只是枯燥而又反复的增长。

图:一直以来的每月经常性收入
图:一直以来的每月经常性收入

  降薪还需要持续更长时间,我们团队里有一个人慷慨地提出减少一半的薪水来帮助公司获得盈利。

  柳暗花明

  我请求团队再坚持一段时间,盈利之后就恢复薪资。当然,我们会开始一点点减少薪资下调幅度。最终,团队成功渡过了难关。

  2016年12月,继2014年9月获得融资之后,我们首度迎来了第一个盈利月。

  尽管,这一盈利是在“降低薪资”的背景下发生的。但在那时,我们已经开始逐渐减少薪资降低幅度了。到2017年2月末——距离我要求降低薪资已经过去八个月时间了,团队成员已经恢复到原有的薪资水平了。

  我们目前依旧处于分界线附近——一些月份里是盈利的,还有一些月份则不然(由于每年订阅情况的波动),但你可以在更新之后的资金消耗预测图中发现,黄色那条微笑线似乎笑容幅度更加动人了。

图:2017年3月我们的资金消耗率预测
图:2017年3月我们的资金消耗率预测
从近乎彻底失败中学到的教训

  过去八个月来的经历教会我的远比创业15年来学到的还要多。

  从第一天就雇佣一个“书呆子”

  我之前提到过“书呆子”以及“无拘无束的人”这两个概念。明确你自己属于哪一类人。如果你并不属于热爱会计以及簿记等内容的“书呆子”,那么就请立刻找到这样一个人。我是认真的。今天。立刻!

  我当时觉得自己的“高瞻远瞩”能够超越现实,所以过了很长时间才去寻找这样一个“书呆子”。如果你需要建议,那么我强烈推荐Flightpath。可以这样说,他们挽救了我们公司并且为我们建立了一个非常可靠的财务模型,足够让我们理清楚一切错综复杂的细节,然后去建立一个盈利的公司。

  持有一点点悲观态度

  我认识的大部分创业者都和我一样,属于永久乐观主义者。不幸的是,这种乐观有时候会有些许盲目。所以,要经常性地迫使自己去思考一些最为糟糕的情况,然后想想该如何应对。

  应对未来最好的办法就是盈利,并且保证银行里有可供公司运营3-6个月时间的资金。

  跳出初创企业之间激烈的竞争

  别再忙于初创企业之间的竞争,转而去关注自己该如何创建一个稳定、可持续的企业。这并不是指所有的风投资金都是有害的(我相信它是无害的),但是有太多选择进行融资的创业者认为这是创办公司的唯一途径......其实不然。

  在你等待公司发展的过程中,如果没有亏损压力的话,你可以更加开心。

  缓慢雇佣员工

  如果你筹集到了资金抑或是银行里有足够多的资金,那么花钱往往就是花在雇佣员工上。大家都假定雇佣员工等同于更快的发展。但事实情况却鲜少如此。从长远角度来说,雇佣更多的员工可以带来更多的发展,但是在这之前还有很大的坡道需要你前进(一些情况下大概需要6-12个月时间)。

  每个人都要随机应变

  去年六月,当我意识到事情异常急切之后,我开始联系我认识的创始人来向他们征询意见。难以置信的是,有很多公司都曾经历过类似的情况。事实上,在我发现公司财务困境的那一周,Joel Gascoigne刚写过博文描述Buffer在相同情况下是如何应对的。

  这并非是指我没有做错事(显然我有错),但是你要明白——你不会因为自己的过错而成为史诗级的失败案例。事实情况是,每一位创始人在创业过程中都犯过错。

  做我们想做的事情

  在我们努力争取盈利的过程中,这八个月来我们团队着实经历了很多。我为所有人的付出感到骄傲,尤其是在我提出降薪之后。这样的情形并非是他们加入公司的初衷,他们也绝不应该被置于如此境地,但是他们坚持下来了。对此,我深表感激。

  过去,我们前进的方向更多是受制于向我们呼啸而来的火车。我们拼尽全力想要在火车撞到我们之前逃离轨道。如今,我们只需顺从本心就好了。

  我们会优先考虑顾客利益来运营公司,而不是考虑营收。我们要量入为出,这就意味着我们公司可以存活更久的时间。这样我们就不会因为资金消耗殆尽而被迫关闭公司。我们要制定自己的规则,尽情享受这一路的风景。

  文章来源:微信公众号猎云网

(责任编辑:赵然 HZ002)
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