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为什么复星郭广昌立即决定投资这家企业30亿?

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2016-01-16 07:29:20 来源:ChinaVenture 
  作为一家大规模定制的典型代表,红领集团已经被越来越多的人知晓,尤其是继《新闻联播》的报道、张瑞敏的几番推荐、华为派人去学习以后。但是假如你以为红领未来仅仅是一家服装定制工厂,那你就大错特错了。它近期将有几个大行动,未来非常有可能影响到你所在的行业,不信?看看再说。

  他完全是个“神经病”

  从女儿角度来看,红领走到今天很大程度上是因为我父亲的个性。他有几个特点:一,匠人之心。他不擅长社交,所以一生都在找一条不求人,打造核心竞争力,靠市场来吃饭的路。

  第二,我父亲原来是农民,做过木匠,完全白手起家,但他的学习能力和敏锐度非常强。大概是八六年,我还在上小学,整个青岛就两台电脑,他就给我买了一台,我应该是青岛市甚至整个山东省第一个拥有私人电脑的小孩儿。当时一个电脑大概一万多,他不过是个个体户,但他敢为这个投资,因为他认定这是未来的大方向。

  而且他属于很早就出国学习的一代。他出国不是去旅游,而是一待就待上一两个月深入当地的企业去学习。就是在德国,他了解到制造业走定制大方向是对的,但外国人的方法是错的。

  第三 ,执行力非常强。当我父亲确定定制是红领未来的方向时,别人都当他是疯子,他就不停地开会给大家宣贯。有次给加盟商宣贯时,我父亲讲得激情澎湃,台下的加盟商看上去反响也不错。散会之后,我父亲去了趟卫生间,就听见几个加盟商讨论说,“以前听说董事长是个神经病,还不信。今天才知道真的是个神经病。”

  所以你可想而知,他推行这件事儿的难度有多大。而且更大的困难是,这事儿没有经验可学,完全要靠自己摸索。我们的整个HDE(是什么)解决方案就是他一手设计的。遇到新问题新技术,他就把这方面的顶级专家找来,并且能很快领悟如何迅速匹配到服装行业。假如晚上12点钟想到了解决方法,他就会立刻打电话给相关人,所以我们的高管都是24小时开机,因为随时可能开会,开完会立刻执行,一分钟都不耽误。所以你去我们公司就会发现,几乎是一天一个样。

  在过去的两年当中,我们发现到红领来取经的企业,有4000家来学习参观。但是说实话,大部分人还是看热闹,也有人说,你走到这一步不过是碰巧罢了。但是10年前我对红领的设想,和现在一脉相承,这完全是十多年扎扎实实一步一步地走出来的。

  10年前我说红领要做大规模定制,全公司只有我一个人同意,每个人都是阻力。即使到今天,公司估计也顶多有50%的人明白了我要做什么。这世界上说服是没有用的,只有两个字有用——征服!

  好在经过十多年的摸索加几亿元的投入,我们创造了自己的核心竞争力,企业健康持续的发展就是最好的证明。

  人力和财务部门是累赘

  我认为,个性化定制就是最顶级的标准化。当你把衣服的每个模块都分解为标准化的东西,并且转变成计算机语言,再传达给相应工位上的员工,这就是一个定制化的过程。

  对于定制衣服来说,打版是很困难的一个环节。过去是由量体师手工操作,一个师傅一天撑死了打几套,效率极低。多年的数据积累让我找到了一套独特的方法,可以直接在系统里面设计模型,完全实现自动化。现在我们的系统每天都会自动排单、自动裁剪、自动计算、整合板型。真正实现了“在线”工作而不是“在岗”工作。

  
微信曲线是说研发和营销占据价值高点,而制造处于价值低端。

  微信曲线是说研发和营销占据价值高点,而制造处于价值低端。

  阿里巴巴做的是C2B,红领做的是C2M。什么叫C2M?就是消费者直接面对制造商。微笑曲线其实是扼杀了制造的价值,但如果人类想向文明进步,必须要朝着价值的源头倾斜,所以省略不直接产生价值的中间渠道,让消费者直接对接工厂,才是未来的大趋势。

  尚品宅配董事长李连柱点评:

  他们是去掉裁缝,将量体、裁缝等几个工序全部标准化,导致任何一个非专业人士都可以做衣服。这得益于生产端真正通过十年的硬功夫进行了升级。未来一个很大的挑战就是如何把消费者与后方的M直接无缝对接。

  同样的逻辑,在公司内部来看,不产生价值的部门也应该砍掉。公司存在的基础是什么?利润。不产生利润的公司都是耍流氓,不产生利润的部门都是不必要的。现在99%的公司机构设置都是错误的。比如说财务部门和人力资源部门完全没有必要存在。财务为啥要有部?人力资源为啥要有部?一旦有了部门,员工都开始围着部门来转,而不是公司的最大利益。怎么办?打破部门,把财务和人力资源的人放在公司整个流程的节点上,所有人都对着利润这个源头来做。同样一件事儿,对着目标做和对着部门做有个质的差距。

  这需要老板把公司整体的目标确定清楚,总共需要多少人,这些人是没有上级的,所有人都对着源点,对着利润来做。为什么要审批?大部分产生坏事、错事儿的环节都是审批,一审批就会有猫腻。

  一年前,我用红领这个3000人的企业在做样本,到现在雏形基本上出来了,有些部门的效率提升了90%,成本降低得不得了。我们有个流程管控中心,这个中心就是管规范和流程,但它不管事儿。如果发现一件事儿不好了,这个中心去研究为什么不好,把流程重树,规则重树,但是它不允许管钱管物。流程更新要倡导互联网思维,一定要小步快跑,要不停地优化和迭代。

  尚品宅配董事长李连柱点评:如果这样去强调流程、规范,其实张董事长是相当于把车间的工人当做机器人来看。当有一天机器人代替了人以后,管人的那个人力资源部就真的要发生很大的变化。什么让郭广昌立即拍板?

  红领最大的财富是什么?就是我们十几年积累下来的大数据。这些数据包括这个人叫什么,怎么联系,身高体重是多少等等。有了这套完整的数据,我们将来做的可不是一个人的一件服装,而是他终身的服装,而且将不仅仅限于西服。

  未来红领这个名字将不复存在,会启用一个新品牌叫“酷特智能”。它是一个平台,相当于阿里巴巴,不同的是阿里巴巴做的是互联网消费,我们做的是互联网工业。酷特智能做了四件事情:

  一、c2m 电商直销平台。二、sde工程:帮助传统制造业改造,用工业化的成本和效率做个性化的产品。三、数据驱动的智能工厂。四、在打造一个品牌模型。

  为什么?因为我已经把红领的这套用工业化的成本和效率制造个性化的产品的方法做成了一套解决方案,也就是说这是一套方法论。适用于红领,同样也适用于任何制造行业。因为在红领的整个设计思路中,是完全规范化的管理思路和标准化的运营体系,完全可以一次性把一整套的设计体系方案进行复制,方法是共通的。
(责任编辑:王刚 HF004)

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