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源坤控股集团李智:投资产业没有捷径

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2016-01-14 16:51:12 来源:和讯创投 

  和讯创投消息 2016年1月14日,由融资中国、融中集团主办的融资中国2016资本年会暨颁奖盛典在北京隆重召开。源坤控股集团管理合伙人、董事长李智在本次论坛中发表主题演讲。

    他表示,投资产业其实是没有捷径的,很多主流声音在说投企业、投项目,现在很多人也会在说投产业,投产业链,产业链经济。对投资而言像这句话一样,产业不是最适合的圈钱场所,产业不是最舒适的自家后院,对所有人来讲产业是最好的资本保值增值工具。

源坤控股集团管理合伙人、董事长李智

源坤控股集团管理合伙人、董事长李智

  以下为嘉宾演讲实录:

  大家下午好,其实在过去很多场合我谈到过源坤控股作为一个从传统企业在不断经营化的过程中一路走过来的企业我们其实提炼过非常多的理论的因素,包括我之前在很多场合提过的像金融基因、金融投资生态圈以及4K理论,等等这些东西。我希望今天讲一个比较看起来浅,但是相对比较入实的一个话题,就是产业投资当中我们这些年积累下来的一些经验和心得。形成几个大的风格,简单跟大家分享一下。

  国内投资行业几十年发展我们看到虽然一步步规模在增大,也形成了系统化管理。直到今天为止我们依然可以看得到,无论做怎样的类型投资,比如我们有产业直投、战略投资、财务投资,财务投资又分成各个不同的金融产品的投资,直到现在我们还是会面临如果说到一个在某一个产业或者某一个行业发展相对比较成熟的企业当中,甚至是一些主管上市公司,甚至是已经拿到很多融资的企业,依然会对资本产生很多抗拒性的作用,认为资本肯定会绑了你的手脚,认为肯定会使你丧失在一个企业的控制权,甚至对赌到出局。类似像这样的问题我们这么多年也看到很多,在座投资机构也一样会面临。

  像在这种情况下我们其实也可以理解,作为投资人我们过去常规套路就是投钱,锁定资产,对赌你的业绩,形成退出机制。无疑会给原有的企业家造成一定的隔阂和矛盾。但是这种情况下我们怎么看待这种问题?

  我们觉得核心是我们很多机构也在倡导的,就是投资方和产业方和行业怎么样形成一个共同的目标,达到达成合作伙伴。这个共同目标下我们看得比较多的是怎么共同成长,成长过程中怎么看产业未来。目前投资的专业化程度累计到今天各种分析以及各种金融的专业化研究,到今天为止还很难看清楚某一个产业非常清晰的过程,并且这几年宏观环境下产业升级,整体产业转型过程中还是很难由数字或者由一个简单的分析报告可以判断出整个全局的。

  所以在传统意义上如何让企业和投资人形成合作意识,而不是相互都盯着对方的口袋,用我们的话叫少投心态。怎么看待这个?所以我们今天理了三个核心问题,简单跟大家分享一下。

  第一方面叫产权的不清晰,第二是产业不运营,第三是规模不经济。我们三个方面来看一下我们所形成的一些观点。

  产权不清晰我在很多场合提到经营资金的问题,经营资金不管在产业还是企业当中,如何使它的产权、经营权、收益权等剥离,很多企业认清这个问题了。但是产权不清晰造成过去几年金融宏观环境或者债权退出的主流退出方式,都导致锁定资产和投钱的时候的相互叠加作用,使企业本身拿到钱之后,相对而言有一些绑手绑脚的问题。但同样一个企业在经营管理当中如果说没有办法可以使所有权和经营权剥离干净的情况下,一定会造成在企业管理问题上造成绩效目标非常简单的授权管理,授权管理过去叫绩效管理,比如设置一些对赌要求,设置一些管理的常规的执行目标,他很难形成业绩上的实质性的增长。导致从战略层面和管理层面向下辐射的时候,到了执行就开始变成很大路径。并且在拿到资本以后很难去像拿钱之前说的发展目标一样严格执行。这里很多问题都是在产权不清晰的问题上造成的。经营权和所有权不分离是很常见的情况,没有办法停留在专业的战略和运营规划上。这样的问题导致在收益权,收益的分配问题上形成了一种内耗,这是普遍现象。

  这些年我们集团下面的私人银行业务部和很多家族做家族传承的问题的时候也是屡屡提到这个问题,就是如何让家族剥离到企业管理中,形成像默多克、麦当劳这种大型的百年家族,剥离过程中看似虽然会丧失某一些控制权,但其实最终是如何让绩效形成精准目标锁定在资本的投资环境当中。

  所以在产权不清晰导致的问题上,我们觉得战略上很多是企业家没法形成从资本到产业,从产业到市场,从市场到企业,由企业再回到资本这样很有效的价值投资链条,没有办法形成这样的闭环,这个闭环在中间过程中丧失了这样的精神。所以在这样的环境管理下,董事会丧失契约精神以及和投资方站在对立面是比较普遍的现象。所以我们认为基金投资也好,包括不管什么样的投资方式也好,其实资本的进入反而应该是第一个问题是先厘清楚经营权、所有权和收益权的问题,如何有效进行剥离。年薪制是最近很火的,万科就是这样,最典型的案例。尤其比较传统的商人,类似像逼宫,就是会认为会造成原来最原始的的创业者包括创始人,包括企业主丧失控制权。如果说剥离得很清晰,在资本做好监督、运营和管理的同时他所起到的作用我们反而认为是非常有效率以及达到我们最终双向的对赌选择,包括双向的投资选择,形成了一个单一的路径,这是我们所看到的第一个基础性的问题。

  这是我们在做最近一年时间的其中一个产品,简单分享一下。这其实是一个重资产项目,我们集团下面有地产开发,地产开发是我们过去很多年的其中一项主业,这个行业当中大家都看得到,这两年重资产形成带来的包袱,不管是上游的资源能源行业还是开发建筑固定资产投资方面。所以我们近几年把内部定位成精英化和互联网化,从外部引导,从机制上进行剥离,形成了相当于把重的东西先抛掉,抛掉之后先看轻的东西。社区商业大家很清楚,就是每一个社区形成,我们选的目标标的很简单,就是人均消费半径1.5公里,包括3万户的家庭所在区域。一线城市三大类产品,菜市场改造,社区商业,以单独商业目标作为目标消费群体,我们叫商业4.0的模式。还有一块是以形成产业联动,包括我们的养老、医疗、教育,还有我们集团下面的生鲜冷链融合进去,相当把资产的收益权先和资产的处置控,就是资产权利和收益权先剥离,我们基金团队拿到处置权之后先把收益权分给项目执行团队,就是我们资金设置中的投资顾问,这个执行团队面对收益权的时候的业绩,就是拿到这个资产之后如何进行收益上的保障是一定分离的。这种情况下管理和模式创新下,并且运用到独特的商业模式的开拓上起到非常重要的效果。原来单纯获得一个项目获得更高的收益的同时稳定性和安全性也会增加。

  另外一块就是资本的核心包含资产和资金。那金融基金它的核心包含是资产、货币和流动性,这几者的组合是可以有效进行产权剥离的。分离的情况下它的过程就是交易,交易过程中产生的企业管理的办法其实是要实现相对标准化和系统化的,这个问题相对长一点,我们简单带过。

  第二个问题,今天投资界人比较多,实体界人我不知道多不多,就是面临运营问题。我们一直说产业核心是运营,运营核心是产品。产业链的上下游价值中我们一直倡导运营为王,营销为本和知识为契。其实我们知道一个产品是怎么研发出来的?有自然资本、社会资本、知识资本,但唯一的知识资本是在任何一个企业里主动性控制的。也就是说它不受外部因素影响而去催化它的变质性效益。所以我们看待很多产业运营的时候你会发现很单纯的一个问题就是我的资源,我们这个企业的资源在哪里。我们投很多企业的的时候,和很多企业主交流的时候发现我可能就几个客户,我的客户要什么产品、需要什么产品。反而和很多投资机构在磨合的时候除了投钱以外给我很多资源。但是我们一直说的资源代表什么?很多时候大家可能觉得资源可能是某一个捷径或者战略上的控制权,或者相对在资产本身所拿到的打折效应,类似像这样的本质。其实本质还是企业自身所形成的。所以我们定位叫承接能力,怎么承接外部资源的能力。当知识管理体系,所谓产品研发过程当中所纳德到的知识管理体系是系统化的过程,从上游的资产端和成本效应到下游的利润端,整个链条中在产品研发和销售过程中形成稳固的闭环效应,闭环效应看起来是投资核心是知识关系。知识关系我们这么多年建立了两套体系,战略营销知识管理体系,研究资源管理体系。产业本身怎么研究企业运营当中形成的运营管理的效力。我核心想表达的是在有自己的核心知识管理体系的同时,如何获取和嫁接外部资源,这个是企业本身的素质,所以我们一直强调资源不是决定性因素,但是它是必要性因素。所以我们在做很多产业投资和战略投资的时候,不是产业投资,我们往往会切入一个行业的运营。比如说我们集团下属的产业布局方面的时候,我们往往会在某一个产业上上下游布局三到五年时间,甚至更长。比如我们的农业我们布局了7年时间,我们先要在任何一个行业里面产业的上游、下游全部做完投资以后,形成一套完整的知识管理体系,就是我们知道运营能力,在运营能力配合下才会进入到这个行业做财务投资,并且进行一些技术上的设计,包括基金,包括PE、VC和二级市场的投资。新农业我们最早是从养殖端,一直到中间的运输、屠宰、中央厨房、冷链,一直到终端销售。终端销售再做模式的创新,模式上可能这些年我们比较火的谈的是O2O,但这就是我们今天谈到的另外一个话题就是互联网基因,互联网基因核心是产生高效率,达到自然黏合效应。把产业的纵向领域和不同的领域联合,这是自然黏合的,看似很多基础O2O做得不是特别好的时候其实是一个被动的局面,就是怎么强扭这个利润效益。而我们做的时候是把运营做扎实情况下把产品研发做得相对系统化的基础下,这个情况下外部注入互联网基因,外部注入,内部团队管理,形成它这样一个独特的创新模式。现在我们所做的是从物流到消费者中间只要经历两个环节,第一个是订单互联网化系统。另外是所有线下端我们自己研发的自提点,和我们研发的门店系统。这套管理系统前前后后从上游到下游整个过程是非常漫长的。甚至在很多投资的财务报表或者显示方面需要花漫长的的时间,虽然漫长,但是我们一项产业估值每年都是翻番相应在翻。如果这里边涉及的的四块模式或者四家公司,不敢说全部,可能是一到两家达到上市条件以后这个倍数更高。这个倍数的前提建立是我们长期以往在运营方面,在数据的积累方面看起来虽然积累的利润和收入,但过程当中我们觉得核心是刚才我一直谈到的整体的运营体系,这是一个团队。看起来是在全看资产,资产看团队。基金方面我们谈到投后管理团队,产业方面是资产运营管理团队,我们这个团队是自己体系内叫天使创投体系,我们内部的天使创投选拔我们内部的产业上的整合,不断注入很多技术工具以及资源,包括资金的时候,它一步一步形成的的承接体系,承接到的时候在整个链条当中不断融合,不断自然黏合,不断形成模式的稳定和模式的创新。

  所以其实从产业运营方面大概是这样的话题。

  另外现在普遍碰到的问题叫规模不经济。

  我们一直在谈内部的策略的时候是资本资源和资略,资略我们其实研发出一套在产业园和大型资产投资方面所形成的体系,叫产业融商,产业融商很多场合和专业学术论坛探讨工业4.0平常谈到,我们说产业农商核心其实是非常庞大的组织架构,从内部的运营体系、产品体系到中层的投融资模式,就是我们说的资本运作模式,再到外部的嫁接资源以及市场营销的体制,一层一层往外看,平向做产业综合,纵向是产业上下游做技术输出和资源输出。所以其实产业很多上下游发展现在碰到很多问题是本来上游获得成本空间,下游是获得利润空间。但是发展到一定程度有些企业觉得资产越来越重,管理体系变得庞大,在规模出来之后反而不是特别有效率,不是我们这种有机的经济效益。抛开产权不清晰和管理的低下的问题以外,还有一个核心问题就是没有形成自我融合的效益。

  我们现在都在谈我们进入互联网时代,互联时代除了信息化我一直在强调互联网基因核心是什么,是人和人的融合,这种基因效益怎么样可以在人融合的时候把资产、产业、行业连接。我们收购一个上市公司的时候,我分享过这个案例。这家公司在做最传统的医疗器械设备,生产制造方面,做了20多年时间,他在主营业务的时候花了18年时间,不断向上下游做整合了并购。当他在上游研发能力出来一两项专利的时候,和在下游零库存欢迎和零库存销售的时候,向所有的医院以及卫生站,包括言老中心建立起来的配送系统只花了3年时间,现在在做投资。3年的时间他做的模式创造和大幅度的提升,不要看3年时间,他长期以往花了十多年时间我跟他说的专利也好,所谓现在的技术也好,其实它是最终表示,核心还是在于知识管理系统。就是谈到另外一块资本叫智慧资本。

  这方面的资本运营才可以在资产投资过程中表现达到最优配置。所以产业链问题上很多公司有不同的选择,有纵向想要精细化深挖,有一些在碰向评估在不同产业方面去做多元化发展的的。但是无论纵向、横向怎么来去做,我们一直在强调投资生态圈的建立怎么样抛开拔苗助长和原始华的逐利效益,形成温室效应,形成它可以自然增长,这个过程中存在的体系非常庞大,非常复杂。

  所以我简单表达三个我们说的资本、资源和资略三方面我们得到的经验。

  我想表达的是投资产业其实是没有捷径的,很多主流声音在说投企业、投项目,现在很多人也会在说投产业,投产业链,产业链经济。。而且我相信在座有很多是这样的天才,但是它只能是在表层,就是刚刚讲的我们的一套知识管理体系,这里只是数字化排列的作用,实际起到核心作用的,我们这么多年经验和我们吃了很多苦和弯路之后,我们切身的体会是投产业没有捷径。所以对投资而言像这句话一样,产业不是最适合的圈钱场所,产业不是最舒适的自家后院,对所有人来讲产业是最好的资本保值增值工具。因为我们在做家族管理、家族信托和家族资金的时候经常会提到这个问题,就是如何做资产配置效应,包括家族企业未来几年转型过程中也好,我相信会越来越多面临我刚才所说的一些问题,以及所欠缺的一些金融基因也好,互联网基因也好,知识管理体系系统也好等等。这是我们公司在产业布局和投资方面的使命,也希望在座各位在这个层面下和我们多做交流,谢谢大家。

  

(责任编辑:孙立欣 HF017)

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